公司CEO、产品总监；产品规划部门；产品经理

解决企业问题

1. 万众创新是口号，有效创新是目的。70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。如何降低产品创新的失败率？

2. 创新的市场/产品策略：只有夕阳的企业，没有夕阳的产业。2001年、2008年、2015年，中国经济发展出现7年之痒。但是在每一次经济危机到来的时刻，都是市场升级、客户的消费升级的最佳时刻。每一次转型之后，伴随传统大鳄的退场是那些凤凰涅槃后的新兴公司。如何找到市场、产品华丽转身的机会点？

3. 创新的产品设计：用户为中心是个“片面的假命题”，产品必须是来源于市场而又超越市场需求。按照用户的需要，产品只能是功能叠加、性能无限提升。结果是非标产品越来越多、单款销量越来越少、企业步入亏损。只有像苹果、微信一样，基于庞杂的市场信息发掘出用户的核心利益、打造与之适配的功能/性能，让用户得到超预期的产品。

4. 创新的营销模型：“酒香也怕巷子深”，好产品更要好营销。没有一个打动市场的卖点，再好的产品也将“藏在深闺无人知”，如何寻找到让客户动心的卖点？

课程收益

1. 实战：

a) 实战方法论，从互联网企业到传统行业，多行业落地实战案例，成功产品从无到有的诞生过程。帮助学员系统了解整体方案在不同行业、不同客户对象的灵活应用。

b) 各知识点分别有代表性的正反案例和实战点评。以帮助学员的理解、掌握相应环节的知识点。

2. 工具：所有的分析过程和方法集成在一个“工具套装”中，学员可以直接在日常工作中使用。

3. 实操：内训过程中密切结合企业产品，现场诊断、调整产品概念。（时间延长为3天，并要做课前作业）直接提高公司新产品的市场成功率。减少了新产品失败带来巨大的浪费；降低了产品设计的反复次数，提高了效率；

课程内容大纲

案例解析：互联网成功企业的产品设计

1. 向互联网企业学习创新

摘要：相对于互联网公司的高速发展，传统企业已经遇到了增长的瓶颈，甚至开始业绩下滑。时代在变，管理的方式也必须变。让我们从产品引入模型上学习互联网企业的创新。

1.1 打破常规，重新定位

 案例分享：小米、华为、步步高的市场定位创新

 现场讨论：如何打破原有的市场架构

1.2 砸开规则，重构利益链

 案例分享：乐视的生态圈与商业利润模型

 案例分享:智慧医疗从迷茫到落地

 现场讨论：重构利益链的关键点

1.3 让用户参与设计：提振市场接受度

 案例分享:小米手机的迭代设计

 现场讨论：如何让你的用户参与进来

1.4 简约/极限设计：痛点、刚需深度挖掘

 案例分享:360产品的整体设计

 现场讨论：公司如何实现到产品的一体化

2. 如何打破现有市场格局，创新的市场定位？

摘要：只有夕阳的企业，没有夕阳的产业。2001年、2008年、2015年，中国经济发展出现7年之痒。但是在每一次经济危机到来的时刻，都是市场升级、客户的消费升级的最佳时刻。每一次转型之后，伴随传统大鳄的退场是那些凤凰涅槃后的新兴公司。如何找到市场、产品华丽转身的机会点？

2.1 寻找要点

2.1.1 五大关键要素

2.1.2 容易产生的误区

2.1.3 客户特征VS产品特征的选择

2.2 机会点必须落地到细分市场

2.2.1 实战工具模版

2.2.2 课堂实战：机会点筛选与排序

 案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换

 案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁

2.2.3 量化数据

 市场规模

 增长率

 竞争份额布局

 用技术生命周期曲线分析

2.3 选择能够获得的机会点

 案例分析：电动汽车的市场再细分与三代产品的预设

 案例分析：保健盒子的机会可能性

 案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性

2.4 输出市场评估报告

现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题

3. 如何打破现有的价值链，重构创新的价值链？

摘要：用户为中心是个“假命题”，按照用户的需要，产品只能是功能叠加、性能无限提升。结果是非标产品越来越多、单款销量越来越少、企业步入亏损。只有像苹果、微信一样，基于庞杂的市场信息发掘出用户的核心利益、打造与之适配的功能/性能，让用户得到超预期的产品。

3.1 “痛点”与“刚需”其实就是价值研究

3.2 用归因法得到用户的价值曲线

3.2.1 MMAP与WNC分析购买力

3.2.2 用5W2H完善价值发掘

3.2.3 用大数据不断修正

3.3 现有的产品方案得到“痛点”

3.3.1 不要让你的方案成为备胎

3.4 实战工具模版

 案例分析： 从健康空调到PM2.5

 从IPOD到IPONE

 电动车的产品路线

 案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会

4. 如何做产品创新设计？

摘要：万众创新是口号，有效创新是目的。每年70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。如何降低产品创新的失败率？

4.1 发现最容易得到市场认可的创新方向

4.1.1 竞品比对，痛点再发掘

4.1.2 基于ANSOFF的启示

4.1.3 基于技术生命周期的启示

4.1.4 将WNC与创新方向结合到实际产品

 案例分析：保健盒子产品的未来可能方案

 案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案

4.2 从创新方向落地到用户价值

4.2.1 初步获得产品候选概念系列

 基于购买决策表的启示

 基于WNC中产品价值的分解

 案例分析：保健盒子的SWOT汇总

 案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总

4.3 基于技术生命周期定义上市时间

 案例分析：APPLE的移动互联产品路线

 案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图

4.4 输出文件

4.4.1 市场VS产品机会一览图

 案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

 现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接

5. 如何做创新的价值主张

摘要：“酒香也怕巷子深”，好产品更要好营销。没有一个打动市场的卖点，再好的产品也将“藏在深闺无人知”，如何寻找到让客户动心的卖点？

A. 极致体验是潜在价值的超预期满足

B. 流程工具

5.1 从产品特性得到卖点

 方法工具演示（理性因素排序）

 实战案例演练

5.2 从客户需求得到卖点

 方法工具演示（感性因素排序）

 实战案例演练

5.3 功能特性基本配置

 感性因素的基本需求

 从需求矩阵中得到产品基本配置及参数

5.4 产品的价值主张

 建立双因子矩阵

 “预设产品概念突破方向”比对

 依据公司技术实力确定重点

 实战案例演练

现场展示：优秀产品的价值主张

6. 模版工具套装交付

讲师个人简介

张怡林老师

主要背景资历：原人银华印、亿阳、恒生等多家上市公司CEO；

历任：美的集团、中国移动、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问。

专业领域：1989年开始，从职场到管理咨询，专注、聚焦于产品管理领域。

《产品经理》、《交互式产品管理》、《前瞻性产品规划与设计》等培训课程首创者。《产品创新》、《产品价值定位》、《产品盈利四部曲》等培训课程编辑组织者。

实战经验：

• 管理岗位：自1993年到2004年期间，历任多家上市公司：赛格微电脑总工、恒生数安COO、人银华印CEO和投资管理顾问、亿阳信通安全CEO等

• 在消费电子、电信、金融、网络安全等领域带领公司进入国内前三甲；

管理咨询成果：

• 自2004年开始为企业提供咨询/培训，

• 截至2015年1月，国内5000多家公司，7万多人次采购了张怡林老师在产品管理方面的培训。

• 与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长150%