企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

【学习费用】5200元/两天（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

课程背景

什么是组织级多项目管理？如何在有限的资源下使项目效益最大化？华为公司是如何做到多项目协同并进的？如何取得管道优势

讲述多项目实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路

解决多项目资源冲突问题

从组织上解决跨部门项目协作困难问题

公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？

作为上级组织如PMO，如何对公司多项目进行监控和绩效考核？

需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？

我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？

项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

培训特色

案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

课程大纲

多项目管理的排兵布阵 点将与带兵——多项目的组织管理：以华为为例

华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？

华为多项目管理的四个秘密：

结构框架

组织框架

机制框架

文化框架

多项目管理的组织支持：重量级团队

跨部门团队方法论

IPMT（集成组合管理团队）

PMT（组合管理团队）

PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员

TDT（技术/平台开发团队）

项目和管道管理方法论

多项目管理的决策组织与过程

多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）

决策评审的团队及内容

如何建立有效的决策评审机制

多项目管理如何进行资源分配

多项目的管道管理

项目之间的冲突如何解决

多项目管理的考核与项目经理的培养

项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核

项目的审计

项目奖好不好 如何对项目经理进行激励

上级组织如何更好的培养项目经理

行军与打仗：多项目的进度与质量管理

掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

启动过程

什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

计划过程

为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

进度计划制定的过程

第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

任务时间的估计和计算

第四步：制定甘特图项目进度计划

PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？

学员练习——识别关键路径

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

如何应用里程碑进行压力与动力管理

在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

举例：某产品研发MS Project的完整项目计划

学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

控制过程

为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

里程碑控制

案例分析：查德威克为何失败？

如何计算里程碑偏差？

项目周/双周报报告 开会的目的是什么？

设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

举例：某企业研发项目变更控制流程

举例：项目周期性例会纪要模板

项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

收尾过程

项目正常关闭

项目非正常关闭

为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

举例：经验教训总结

案例分析——项目总结报告

未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？

什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？

风险类型：管理类、市场类、技术类等

如何对风险进行优先级排序？

风险管理的四步骤

风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

举例：以华为公司各类风险检查单

风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？

什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？

如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？

风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？

演示：风险跟踪单

风险管理的实践与经验

某公司新产品开发风险识别及评估举例

案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

项目经理的三个高阶修炼

智慧性 ：蛮干——苦干——巧干

根本性 ：因变量——自变量

系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

讲师介绍

张翱翔：资深顾问，资深讲师，中国著名产品管理专家

中兴通讯、香港李锦记特聘顾问

上海交通大学MBA工商管理硕士

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

专业背景

十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。亲身领导过上百个软件类项目，系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

咨询及培训客户

世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。

客户评价摘录

学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。

以下是部分内训客户评价：

“系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式”

——平安集团平安科技研发项目总监 王仲秋

“严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强”

——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东

“精彩，娴熟，幽默，实用”

——GE（中国）医疗设备研发总监 张羽博士

“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”

——美的集团环电研发部长