企业创始人、企业高级经营决策者

| 主题班学习导语

任正非在华为内部说自己其实就做三件事：

第一件事情，就是做文化教员；

第二件事情，就是做干部队伍建设，把整个队伍建设的筛子不断的去激活，不断得去筛选适合的干部，筛掉不符合组织发展需求的干部。

第三件事情，就是分钱（短期绩效、中期激励和长期股权）。

恰好，这几件事情，也是人力资源管理最重要的几件事情。

华为对文化和人力资源的定义：

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…… “

——《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

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当姚老师和我问任先生（任正非），他觉得华为成功的核心点是什么，他回答说：还是财务体系与人力资源体系。

——《陈春花采访任正非：围炉日话》

华为在经营体系上已经打造了一套行之有效、并取得重大商业成功的“以客户为中心”的经营机制，同时华为也建立了一套“以奋斗者为本”的利益驱动机制来保障华为的价值分配系统、价值评价系统的合理性和有效性，这样才能使华为的人力资源与资本、知识一起为客户持续创造价值。这些系统的价值观被一套积极的、蓬勃向上的文化系统由一批又一批的华为干部们传承着。

这就是华为能够把17万知识型人才聚集在一起创造商业奇迹的核心竞争力！

本次学习考察由曾参与过《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》的编撰高管亲身解读，

您将获得的以下有价值人力资源管理难题的答案：

| 分享内容

这是一场进入华为实地考察必听的关于华为公司管理精髓的课程。结合华为发展历程中的主要历史事件，讲述华为如何经历了高速发展的时期，进入痛苦的自省和调整，认识到企业持续存活的真理后，走上理性与平实的企业发展之路，把华为“以客户为中心”和“艰苦奋斗”的企业文化根基进行了全面而深入的演绎。

■ 解读华为战略和发展史上更具有深度的哲学、文化和价值观内涵

■ 华为的成长和任正非先生的思考历程：从没产品、没战略、没流程到具备强大的研发体系、质量体系和组织管理体系

■ 谁来呼唤炮火-华为独特的客户驱动型的项目流程

■ 华为“开放、妥协、灰度“文化与价值观指的是什么？

| 分享嘉宾

华为公司高管，1998年加入华为

| 课程大纲

■ 干部的使命与责任

- 干部要担负起公司文化价值观的传承 - 洞察客户需求，捕捉上业机会，抓业务增长

- 带领团队实现组织目标 - 有清晰的助攻方向，抓主要矛盾

- 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 - 开展组织建设，帮助下属成长

■ 对干部的要求

- 干部要长期艰苦奋斗 - 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度

- 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 - 以身作则，不断提升自身的职业化水平

- 要有自我批判精神 - 保持危机意识，惶者生存

■ 干部的选拔与配备

- 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 - 优先从成功团队中选拔干部

- 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 - 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

- 干部选拔的关键行为标 - 干部配备的基本原则

- 干部要能上能下的机制

■ 干部的使用和管理

- 干部的考核与激励 - 干部的分权管理

- 干部的监察 - 干部检查的制度与程序

■ 干部队伍的建设

- 以选拔制建设干部队伍 - 建立干部的循环流动制度

- 建设后背干部队伍，保障事业持续发展

| 课程大纲

■ 绩效是经营的结果

- 企业文化对绩效的影响　　 - 商业模式对绩效的影响　　 - 战略对绩效的影响

■ 绩效目标解码：全力创造价值

- 起点——客户价值&经营要素　　 - 价值创造的关键活动　　 - 绩效目标解码过程

- 目标管理和绩效管理　　 - 组织绩效和个人绩效　　 - 组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

- 绩效目标设定原则

■ 评价绩效贡献：正确评价价值

- 组织绩效考核要点与方法　　 - 个人绩效考核要点与方法

■ 绩效管理支撑：管理价值及分配

- 绩效管理的导向　　 - 绩效管理全景图　　 - 组织绩效和个人绩效管理　　 - 组织绩效管理程序

- 个人绩效管理程序

■ 价值分配：激励体系

- 基于战略的激励体系的结构　　 - 激励体系的作用定位　　 - 激励架构设计

- 构建价值链上的利益共同体，以达到利出一孔、力出一孔目的

- 价值分配：利益共同体　　 - 价值分配：激活各种价值创造的要素

- 价值分配：合理的薪酬结构　　 - 华为物质激励方面的实践经验

- 工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方

| 分享嘉宾

华为前人力资源高管，1998年加入华为