感兴趣的学员

一、案例出品人

耿新越 豆瓣 豆瓣用户产品副总

刘江 美团-大众点评技术学院院长

杨静 ZTE中兴研发管理技术总监研发管理与过程改进专家

二 案例研究目录：

1 《项目管理平台助力研发效率提升》

2 《全景研发--SNG研发过程改进》

3 《敏捷回顾工具箱》

4 《网易大数据产品从0到1组建敏捷团队：跳出舒适圈,内部创业的自我提昇》

5 《业务驱动下的技术逆袭》

6 《中大型企业的创新团队管理实践》

7 《招招“至”胜——提升软件研发领导力和构建自组织团队的模式和招式》 

8 《大象起舞：华为全功能团队实施攻略》

9 《知乎工程文化实践》

10《Think More Than an Engineer》

11《how to build product marketers love》

12《组织提效秘籍OKR之经典实践》

13《技术管理在易宝的实践》

14《拉动价值，持续改进——平安六年精益看板实践历程》

15《OKR如何助力英特尔工程文化建设与技术领导力发展》

16《广发证券互联网金融团队敏捷转型之道》

17《组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行》

18《让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀》

三 主题介绍：

《项目管理平台助力研发效率提升》

技术教练：修洁身 去哪儿网

案例简述：

去哪儿网作为国内领先的在线旅游平台，近几年随着业务迅速发展、研发团队规模也快速扩张。相应的，如何降低项目管理成本、提升研发人员工作效率、保证项目交付质量，变得日益重要。近几年来，研发支持团队，通过各种工具、平台、自动化机制等等，尝试从“需求——开发——发布”整个链条减少研发过程中的各种浪费，从而提升整个研发体系的效率。本次分享将分以下几方面介绍qunar研发平台的发展历程和改进成果1、项目管理平台：消除项目信息不一致、减少项目管理和沟通的成本项目管理平台2、项目信息同工程信息打通：研发全过程一站式操作，相关数据自动收集反馈，帮助研发团队实现快速交付3、质量控制系统：针对项目设置各种自动化质量检查规则，帮助项目高质量上线4、度量系统：项目数据自动采集。自定义的各种视图，满足不同人员的可视化需求

案例启示：

从用户的角度出发，到研发团队中了解他们的实际工作场景和痛点，基于用户价值驱动工具设计任何工具、方法都有其优点和局限性，只有结合团队实际进行适配，才能做出提升团队效率的工具

《全景研发--SNG研发过程改进》

技术教练：于维军 腾讯SNG质量部

案例简述：

最近一年多SNG在研发过程改进方面做了一次很大的改进，我们通过建设整个研发过程的全景数据视图，通过数据分析，风险预警，驱动执行和过程度量，实现了整个研发过程数据的闭环流动和更自动化高效的执行。并应用在包括手Q，手空，天天P图，QQ音乐等多个项目，极大改变了原有业务开发的运作模式，帮助业务团队非常好的解决了他们项目开发中遇到的以下一些问题：团队组织复杂，沟通成本高。版本质量差，问题发现效率慢，风险发现时间太晚，该做的事情没有按时做，管理成本高，想知道项目进展要到处找人问等等。

案例启示：

工程化软件研发过程非常有助于研发团队效率的提升，通过工程化，可以使得研发过程各环节 标准化, 自动化, 减少个体依赖, 提升执行效率, 确保执行质量。 

《敏捷回顾工具箱》

技术教练：姜信宝 京东Agile Coach

案例简述：

温故而知新，回顾和总结过去的经历，才能从中学到新的知识。本分享会重点介绍3个回顾的工具（和案例），以及在使用这些工具过程中碰到的坑。

最后总结，什么是好的回顾会，如何能开好回顾会。分享大纲：为什么回顾如此重要回顾的工具（案例）介绍

案例启示：

作为团队成员，我可以学到回顾会的重要性，以及如何落实行动作为ScrumMaster，我可以学到回顾会议的工具，从而帮助我更多样性地引导回顾会作为管理层，我可以知道团队持续改进的方式，从而达到高绩效团队

《网易大数据产品从0到1组建敏捷团队：跳出舒适圈,内部创业的自我提昇》

技术教练：张孙恩网易数据科学中心 项目经理

案例简述：

网易杭州研究院作为集团创新引擎，旗下有众多公共部门与创新产品。近年来大数据团队尝试从公共技术部门转型对外产品化，输出网易强大的研发服务能力。在这大浪潮下，团队宛如内部创业摩拳擦掌，但实际上缺资源、缺方向，从公司内部跨入不熟悉的领域，那团队各角色该怎应对呢？该如何成长？本次演讲会分享如何带动网易数据科学中心120多人的大数据团队（猛獁大数据平台、网易有数敏捷数据分析平台）打磨产品、提高技术、极客运营、最终创造客户价值，激发大家owenership打造极具有竞争力的产品。本次分享对於创业团队或公司团队转型都相当有借鉴意义。

案例启示：

1.内部创业最重要是ownership，鼓励每个人发挥所长成为多面手2.Leader要自己先有热情，才能感染、带动大家3.向下授权，赋予团队高自主性、自组织、激发创意4.没有资源，所以抱团合作才能壮大5.从团队小就开始建立敏捷思想、流程体系，随着团队演化项目管理方法也不断迭代优化 

《业务驱动下的技术逆袭》

技术教练：任发科唯品会 高级研发经理 曾任职亚马逊

案例简述：

技术团队在6个月时间，如何重构整个供应商集成业务系统（交付7万行高质量Java代码），并驱动业务团队，使供应商的注册过程从3个月降到1周，使系统功能开发的时间从一个月降低到3天，系统的问题数量降低70%并且完全消除线上重大问题，同时在使大团队40%人员流动的情况下让团队的流动率为保持为0。

案例启示：

指导中小公司的技术团队和业务团队的搭建与工作流程设计，如何将运营意识带给业务和技术团队，是业务运营的状况成为技术团队潜在关注点之一，从而是业务和系统的决策能够建立在量化的数据基础之上。通过真实案例使大家了解到量化管理和卓越运营的背景下的技术团队的培养

《中大型企业的创新团队管理实践》

技术教练：钱勇 用友集团数字营销与消费品行业事业部

案例简述：

全球经济已经历了制造时代和营销时代，全面进入了以创新为核心的时代。然而，众多中大型企业管理规范和制度死板，严重影响企业的创新效率和效能，企业面临生死存亡的危险。用友在普及企业互联网业务的过程中，在创新业务和创新团队的管理上，进行了大量的有效的管理实践，本次分享将基于这些实践经验，为您生动阐述： 1、中大型企业曾经引以为豪的管理模式，遇到了哪些无法克服的新问题？2、硅谷的创新模式和管理方法，可以解决这些问题吗？ 3、创新团队作为中大型企业内部的“特区”，究竟需要什么样的特权？ 4、用友的创新团队管理实践干货分享。5、成果定律：管理是一种实践，其验证不在于逻辑，而在于成果。

案例启示：

几乎所有的企业都面临管理模式的创新，从以制造为核心的管理模式和以营销为核心的管理模式，向以创新为核心的管理模式转型。然而，在转型的过程中，缺乏有效的最佳实践作为参考，能够直接参考的一手经验就更少，本次分享案例有很强的针对性，就是针对中大型企业的创新团队应该怎样管理，以及在过去两年的实践经验，具有非常强的借鉴意义和价值。

《招招“至”胜——提升软件研发领导力和构建自组织团队的模式和招式》

技术教练：刘朋 诺基亚成都研发中心 研发经理

案例简述：

软件团队的领导力是科学还是艺术？是可以结构化的总结为可复制的行动指南，还是只可意会不可言传的“道”？作为软件团队的领导者，我们都希望把自己的团队打造成为一个自组织的高效能团队，然而你是否也遇到这样的困境：各种纷繁复杂的领导力模型和培训学了很多，但是遇到实际棘手的问题，却仍然是没有头绪？特别针对刚做经理或者团队领导的新人，从技术到管理的转换如何才能更加平滑？这次我们的分享，不谈空洞的理论，而是聚焦一系列基于流行的领导力模型，行之有效的、接地气的、马上可以在实际中应用的领导力模式和招式（Pattern）

案例启示：

对于软件团队的领导者来说，有几个问题一直在困扰着我们：软件团队的领导力是科学还是艺术？是可以结构化的总结为可复制的行动指南，还是只可意会不可言传的“道”？作为软件团队的领导者，我们都希望把自己的团队打造成为一个自组织的高效能团队，然而我们常常遇到的是这样的困境：各种纷繁复杂的领导力模型和培训学了很多，但是遇到实际棘手的问题，却仍然是没有头绪？在这次我们的案例分享，不会谈空洞的理论，而是聚焦一系列基于流行的领导力模型、行之有效的、接地气的、马上可以在实际中应用的领导力模式和招式（Pattern）。这次案例分享，有趣，有料且有货！

《大象起舞：华为全功能团队实施攻略》

技术教练：王敏华 华为技术有限公司网络研发系统工程部 于兵芳 华为传送软件开发部工程能力建设负责人

案例简述：

什么是全功能团队？为什么需要全功能团队？团队规模巨大且包含硬件的华为，如何在传统矩阵型组织中，实施全功能团队？ 本次案例，将介绍华为公司网络产品线推广和应用全功能团队的历程，并给出一个典型团队开展的案例，重点讲解这个团队实施全功能团队过程中遇到的困难以及如何克服这些困难实践。

案例启示：

传送软件全功能团队组建成功的要素：【完整交付团队阵型】根据交付的对象（比如特性）设置实体化的完整交付团队，融合涉及、开发、测试等角色，形成新型团队。【团队成员一专多能】一人在具备专业特长的同时，还具有多项技能，能承担多角色的任务。

【精兵领衔】精兵牵头承担设计难度大、质量要求高的核心模块或关键特新搞的开发，其它成员协同配合。精兵要求业务经验丰富，实战能力、学习能力强，具备开放、创新精神。【团队自组织】团队基于一定的授权范围，可自主计划、决策与协调，实现团队成员共同管理、共同决策，充分发挥其积极性、主动性和创造性。【合适的工程能力】需要成熟工程能力支撑全功能团队运作,基于特性分支的开发，分层分级流水线

《知乎工程文化实践》

技术教练：张伟 知乎工程高级总监

案例简述：

伴随知乎的发展，团队规模扩大，如何在保证业务快速增长的同时关注工程师的成长，提升工程师幸福感并反哺到业务创新中；本案例通过知乎工程文化的一些实践，成功推动了知乎技术的统一、新人快速融入团队、促进了知乎产品研发和创新。

案例启示：

人是组织发展最重要的因素，组织的意义在于是激发平凡的人做出不平凡的事。公司能够为员工提供的最佳工作体验就是成长，中型互联网企业工程文化的实践。

《Think More Than an Engineer》

技术教练：Siwei ShenLyft Engineering Data Scientist

案例简述：

Lyft’s enterprise program requires complex cross functional collaboration involving engineering, product, design, sales, and marketing. For quite a while, each function found themselves hitting their quarterly goals yet the overall business metric failed to see significant movement.

案例启示：

When engineers are empowered and trained to unblock themselves instead of waiting on cross functional teams, they get the real sense of ownership and become more motivated and ultimately more productive and innovative.Having said all that, it doesn’t mean a project can be successful with just engineering efforts. Proper product/design/marketing/legal reviews are still required but they should never slow down the pace of iteration. Having a clear launch process is key to the smooth release of product features, and teams should follow up with ample monitoring with pair indicators.

《how to build product marketers love》

技术教练：魏雅文 LinkedIn Engineering Manager

案例简述：

Will share with audiences some of the best practice on how to build effective team and become leader of leaders. Each company in silicon valley has its own DNA, signature or culture. LinkedIn has been listed within top 10 “best companies to work for” for many years. Based on my observation and personal experiences being software engineer, tech lead and engineering manager, I would summarize and highlight several key take-aways in the area of team building and culture cultivation.

案例启示：

I have witnessed the growth of LinkedIn from startup to IPO to big company and acquired by Microsoft (not yet but later by year end). Myself has grown from junior software engineer to engineering manager of a high profile team. There are many valuable experiences and lessons learned the hard way, which I would like to share with audience. 

《组织提效秘籍OKR之经典实践》

技术教练：刘灿 中兴通讯

案例简述：

OKR是目前在全世界范围内被广为推荐的绩效管理工具，全球500强企业，包括Google 、Facebook等均实行了OKR绩效管理方法并且卓有成效。目前在国内实施OKR的企业少之又少，实战经验缺乏，很多想引入OKR的公司由于不得要领，生搬硬套Google的方式，结果导致引入的OKR水土不服，完全无法发挥它应有的作用。本案例通过中兴通讯的试点经验，给您解析如何结合国情文化及公司特点正确实施好OKR，少走弯路。让它真正成为激活员工，帮助组织、团队和个人更好地聚焦业务目标，提高绩效的实用工具。

案例启示：

我们不缺好方法，我们缺的是正确落地执行的实操方法。任何一个好方法，如果生搬硬套，一定会失败，只有理解透它背后的机理，结合自身特点才能正确落地，它是一种激活员工，帮助组织、团队和个人，更好地聚焦目标，提高绩效的管理方法。

《技术管理在易宝的实践》

技术教练：陈斌 易宝CTO

案例简述：

互联网企业要成功，除了在业务模式上要有优势以外，也需要在技术管理方面形成不断向上的良性循环。这种良性循环的形成需要有合适的技术人才，合适的组织结构，合适的管控流程以及合适的技术决策。我领导易宝技术中心在两年多的时间里做了一些实践，成功地活跃了集团技术的技术创新氛围，降低了员工的跳槽率，有力地促进了集团技术的研发与创新。

案例启示：

如何具如何鉴别和培养合适的人才，如何设计合适的组织结构，如何营造创新的技术氛围，如何拥有产品思维而不是IT思维，如何鼓励认知冲突避免感性冲突是互联网公司技术领导者的一系列重要课题，活跃技术氛围，激发技术人员的潜力，培养和存留技术人才，为公司的业务发展提供有力的技术支持。

《拉动价值，持续改进——平安六年精益看板实践历程》

技术教练：林伟丹 平安科技敏捷中心资深经理、Wizard产品商业化总监

案例简述：

本案例回顾了平安科技从2011年引入精益看板方法以来6年的实践历程、经验教训及引发的思考，按时间线大致描述：2011年：敏捷元年，简单的proto-Kanban，试水成功2012年：敏捷起跑，项目级的Kanban实践，价值体现2013年：敏捷推广，各业务线全面引入Kanban，推动成熟度提升，鼓励百花齐放，持续改进2014年：敏捷深化，Scaled Kanban设计，改变金融项目管理方式2015年：敏捷延伸，Upstream Kanban端到端价值流可视化2016年：神兵天降，打造轻量、极致体验的Kanban协作平台 &精益企业，运用价值流分析方法全方位优化公司运作流程

案例启示：

从2013年到2015年的度量统计，公司整体的需求交付时效提升了208%，研发产能提升了21%

平安的精益敏捷实践在业内颇具影响力，之前在不同场合也有局部案例的分享，本次分享首次完整回顾平安五年多的精益看板实践历程。

《OKR如何助力英特尔工程文化建设与技术领导力发展》

技术教练：陈德金 原英特尔大学亚洲区员工发展经理

案例简述：

案例分享者结合英特尔的工作经历分享OKR如何指导经理人/领导者与团队成员根据组织转型变革及业务增长方向，自下而上设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，以及实现企业的卓越管理。英特尔的技术领导力发展有其独到的方法与工具，分享者将体系化地介绍技术/研发人才培养的理念、方法论与落地工具。

案例启示：

2个非常独特的亮点：1.英特尔如何利用OKR （源自英特尔）进行自下而上创新并激活个体，建议独特的研发工程文化。2. 英特尔如何培养技术优才、发展技术领导力

《广发证券互联网金融团队敏捷转型之道》

技术教练：吴悠 广发证券信息技术部项目管理组 项目经理/敏捷教练

案例简述：

与纯互联网行业相比，传统的金融行业在IT产品研发领域上存在一些差异性。这种差异主要体现在两个方面：1. 从产品建设中的话语权来看，互联网行业多以IT为导向，金融行业多以业务为导向2. 从不同产品之间研发的耦合度来看，互联网不同产品之间的开发过程相对独立，金融行业产品的研发存在较多的依赖关系这两大不同，导致在传统金融行业转型敏捷的过程中，不能照搬互联网的做法，依葫芦画瓢，而要因地制宜，从问题驱动的角度出发，拥抱变化，量体裁衣。广发证券互联网金融团队建立于2013年，2014年开始引入敏捷，经过2年的尝试与探索，形成了一套自适应的协作模式与研发流程。针对上述传统金融行业在敏捷转型中遇到的挑战与困惑，此案例将深入分析并分享解决之道。 

案例启示：

在传统金融行业转型互联网的过程中，不能生搬硬套已有的方法论，而要在遇到困难和挑战的时候，多角度多方位思考解决方案，及时调整自己的管理策略。问题驱动，量体裁衣，持续改进。

《组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行》

技术教练：丰志强 亚联（天津）信息技术有限责任公司

案例简述：

以亚联创新集团组织级项目管理体系建设实践为案例，往上提炼和抽象到方法论层面，总结其中的规律和思路，以通用的方法论供不同行业和组织借鉴；往下沉淀和细化到执行层面，提供直观深刻的体系建设和落地体验，通过往上和往下各走一步的理论+实践结合模式，从如下8个维度阐述亚联创新集团组织级项目管理体系建设实践1. 组织现状和前车之鉴2. 战略到执行的罗马之道3. 为什么一定要组织级4. 揭开组织级的面纱5. 体系建设三要素：人+工具+过程6. 体系落地最佳实践7. 体系落地试点先行8. PMO团队建设价值体现

案例启示：

管理是一门软技能，项目管理是管理学重要的分支之一，软技能无所谓绝对正确和错误，适合组织的就是正确的！践行过程中的一些实践虽然不能称为最佳，但是依然可以给其他人以思考和启迪，这就是抽象出来的通用方法论

《让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀》

技术教练：袁国彬 鼎桥通信技术有限公司

案例简述：

互联网行业如今吸引了大量的资源和人才，让传统行业开始显得无所适从，不知道是否该全面倒向互联网的开发模式。传统行业有自身独特的特点，互联网前期可以为了用户量不要利润，传统行业首先追求的是利润，关键是看是否有痛点。但是所有成功（流行）的产品/模式之所以成功（流行），一定是他们做对了什么，重视用户的行为无论如何都是值得的，这点是传统行业应该学习的地方。本分享将生动阐述：1、传统研发迭代是怎么做的，互联网是如何迭代的，互相能借鉴些什么；2、如何通过精细化用户思维精准匹配用户需求，如何通过取悦自己摒弃告知思维获取到打动思维；3、分享两个小技巧，帮助大家如何在工作中获得创意，如何简单的获得用户思维；4、平台模式能爬向价值链更顶端，但是不能急于求成。针对传统行业目前存在的七大痛点一一解构，并找到应对措施

案例启示：

无论传统研发模式还是互联网研发模式，最重要的一点就是需要找到痛点，痛点越痛解决痛点的价值就越大，而找到痛点的方法就是首先要把自己当成自己产品的用户，用打动思维告诉自己，自己的产品是否能打动你自己，然后想尽办法找到真正的用户，得到反馈，快速改进。