电子硬件、结构、NPI（试制）、测试、工艺经理主管及工程师；整机、单板工艺开发工程师、生产现场管理及工艺技术人员，质量经理、质量管理人员等；

费用：4700元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益

理解产品中试管理的目的、原理、过程和方法。

掌握中试管理的知识和技能，能有效开展中试管理。

掌握中试管理体系，应对新产品入过程中的团队的冲突，协调问题。

建立关注下一道工序就是客户的观念，一次把事情做好。

具备应用中试体系方法（DFX、FMEA、NPI、QCD等）对新产品实施过程指导和评估的能力，以实现产品中试的标准化和持续改进。

掌握中试业务的核心技能，做好项目管理。

课程背景

产品中试管理是指使得新产品高效地进行原型机、工程样机试制、,小批量试产，以快速达到高质量批量生产的过程管理。中试管理也是新产品从立项开始，直到批量生产的流程体系管理。产品决策者通过项目筛选，启动新产品开发立项，从分析产品包需求到制定业务计划、从制定总体方案到产品设计开发/验证、从工艺开发/验证到转入试生产、批量生产，直到进入产品生命周期管理。

无论原厂制造还是以OEM为主的代工制造，产品中试一直是充满了困惑和风险的领域。现有的研发项目管理，往往面向大的产品开发或IT领域，相关培训关注市场需求和研发领域，回到企业面对具体产品的制造和供应链关系时，经常衔接不上，并存在一些理解误区。换句话说，产品中试管理作为新产品开发项目管理的关键领域之一，实质上制造/供应链体系的项目管理，但和通用项目管理也有差异，是由具有特定业务关系的角色团队负责的项目管理。

相当多企业的产品中试实际上是被动导入的，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，尤其是ODM和OEM企业，早期阶段接触客户的产品需求和管理要求，问题较少；但短时间在客户压力下，匆忙启动开发和送样，在新产品导入前期往往漏洞频出，导致客户开始抱怨和不满，项目也就“无疾而终”。

企业的中试经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，经常出现责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于产品中试前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停。而中试经理则成为了一个高压力的职位，流动性很大。

产品中试管理的基本思路，需要把试制、测试、物料、工艺、装备、工程设计等方面工作系统地组织起来，与产品研发过程有机结合，使得开发的新产品快速、有序地达到量产状态。本课程是针对新产品开发中的中试体系管理而设计的，为产品中试经理和跨部门团队提供指导。

1.在已经批量生产且规模销售之后，常常发现产品存在功能、性能缺陷，有时甚至要耗费巨资进行产品“召回”，是产品开发和制造哪个环节出了问题？

2.做了大量测试的新产品，在批量生产后发现性能表现不稳定、部分产品的特性指标超出规格范围，如何提前规避此类问题？

3.研发不断有新产品项目推出，旺季销售订单源源不断，计划和制造部门面对试制和量产的需求，骨子里只愿意接受量产任务。如何解决样机试制和量产制造的矛盾？

4.新产品开发样机验证完成转入中试，在小批量试产状态下进行交付，但产品性能指标时好时坏，最终稳定时远超出当初制定的产品开发周期。如何缩短产品稳定时间？

5.工厂已经引入了先进的工艺设备，到了实际生产的时候，总体直通率仍然不高，无法通过客户验收。是设备的问题，还是人的问题？

6.产品上选用的零部件都是品牌物料，但制造过程和市场返修品中，还是有很多零部件失效，又是什么原因导致？

7.客户有特殊需求要进行产品配置，但产品清单制定不清晰，导致生产无法操作，或者发错配件给客户。如何解决特殊配置产品的交付？

8.产品开发的各个阶段都会发现产品缺陷，小批量试制和批量制造中发现的产品缺陷谁来决定是否需要解决？何时解决？

9.产品已经转入量产，还是不断发生设计变更，为保证产品交付导致零部件、质量、制造等部门疲于奔命。如何减少产品量产阶段的设计变更？

10.……

培训特色

课程完整介绍新产品中试体系，以及中试各业务领域的基本职责、方法。

课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

系统化的课程内容：全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

课程中互动式教学、实际案例，有助于学员理解。

实用的中试技术方法，有助于企业用于具体工作。

讲师在业界优秀企业（华为系公司）工作时的切身实践体会，能够深入浅出地分析讨论各种产品中试问题。

参加对象

1.电子硬件、结构、NPI（试制）、测试、工艺经理主管及工程师；

2.整机、单板工艺开发工程师、生产现场管理及工艺技术人员，质量经理、质量管理人员等；

3.产品经理、研发项目经理；中试总监、研发总监等。

课程大纲

1中试概述

本章学习目标：以业界成功案例，分析中试工作目标及其主要业务领域。

1.1引言：提出中试体系的基本定义

1.2某公司中试发展历程介绍

1.3中试工作目标：如何与产品开发合理分工、有机结合

1.4中试业务体系介绍

1.5思考与讨论：通过某公司案例，讨论本企业目前的中试体系存在的问题。

2中试业务分析（一）

本章学习目标：学习了解产品测试、工艺设计和装备开发等三类业务的范围、内容及基本方法。

2.1产品测试与可靠性

2.1.1新产品测试工作的职责范围

2.1.2渐增Build测试方法

2.1.3可靠性试验、分析、与增长

2.2工艺设计

新产品工艺设计工作范围及内容

2.3装备开发

2.3.1新产品装备开发工作的职责范围。

2.3.2生产测试过程，测试环节及测试装备

2.3.3工艺类测试方法

2.3.4功能类测试方法

2.3.5老化筛选方法

2.4思考与讨论：通过某新产品的测试、工艺和装备开发工作的讨论分析，提高对本章知识的认识和应用能力。

3中试业务分析（二）

本章学习目标：学习了解物料技术认证、产品试制和产品数据管理等三类业务的范围、内容和基本方法。

3.1物料技术认证：新物料认证、替代、归一化及物料可靠性管理

3.2试制验证：原型机、工程样机、小批量试制验证及其标准

3.3产品数据管理：BOM结构设计、产品数据准确性管理

3.4思考与讨论：通过某新产品的物料品质、产品数据、试制验证工作的讨论分析，提高对本章知识的认识和应用能力。

4中试组织结构

本章学习目标：学习了解中试组织结构的设计，中试绩效管理，关注中试人员职业生涯发展及人才梯队建设。

4.1中试组织结构图：基于IPD（集成产品开发）体系的中试组织结构

4.2中试各业务部门管理层级：中试与研发、制造等部门之间的业务关系

4.3中试业务绩效管理：KPI设计与选择，如何与开发、制造等相关部门共担

4.4中试人员任职资格：任职资格要求及职业发展通道建设

4.5思考与讨论：不同规模的企业，如何设计中试部门组织结构并规划中试人员的职业发展。

5中试与工程设计

本章学习目标：学习理解工程设计的概念与方法，说明工程设计与中试和研发的关系。

5.15工程设计概念：介绍工程设计概念和内容。

5.2可测试性设计（DFT）：如何在产品研发各阶段开展可测试性设计工作，并与中试协同工作。

5.3可制造性设计（DFM）：如何在产品研发各阶段开展可制造性设计工作，并与中试协同工作。

5.4可服务性设计（DFS）：讨论可服务性设计工作如何与可测试性设计和可制造性设计相结合。

5.5并行化中试业务流程：结合工程设计，介绍中试六个业务领域的工作流程，并实现与产品研发流程的有机结合。

5.6中试部门总体职责：如何结合业务发展需要，明确并深化中试职责

5.7思考与讨论：电子行业DFX审查表实例和器件DFX案例讨论。

6中试体系建设规划

本章学习目标：了解处于不同发展阶段的企业的中试体系建设思路和策略，设计本企业中试体系。

6.1中试体系建设策略：讨论如何规划符合企业现状和自身特点的中试体系。

6.2中试体系建设阶段划分：讨论如何分阶段建设企业中试体系。

6.3思考与讨论：结合本企业现状，设计满足未来1-3年的中试体系，并讨论第一阶段建设重点。

7典型企业的中试业务管理

本章学习目标：了解不同类型企业的中试体系案例，与学员所在企业的中试管理体系进行对照。

7.1OED企业的中试体系

7.1.1订单业务评审

7.1.2试产排产流程

7.1.3生产流程及工艺控制

7.1.4OEM中试流程解析

7.2高新技术企业的中试体系

7.2.1DFX需求

7.2.2产品中试策略和计划

7.2.3产品试制

7.2.4新物料认证

7.2.5工艺和装备开发

7.2.6Ramp-up生产

7.2.7设计变更管理

7.2.8高新技术企业中试流程解析

8课程回顾与总结

8.1中试管理体系回顾。

8.2课程内容总结。

8.3Q&A

讲师介绍

黄老师：产品开发实战派专家，以“实战”著称的讲师

16年产品开发、研发管理及咨询经验，对IPD模式研发管理体系有深入的研究，对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、产品工程等体系的设计与实施具有丰富的成功经验。先后在华为系公司从事产品开发及研发管理工作，曾担任产品开发工程师、项目经理、中试部总监、研发总监等职务；参与国内领先的DSL和以太网交换机的开发、测试、开局，其中DSL产品在行业中取得极为优势的地位；在担任某电能表系列产品项目负责人时，组织团队在三个月内完成产品的开发、测试，以行业最高通过率完成国网招标。

从事研发管理咨询以来，完成多个咨询项目，涉及电子、通信、自动化、机械、化工等行业，内容包括帮助客户完成产品开发流程、中试管理体系、研发项目管理、研发组织和职位分析、任职资格和绩效管理体系设计等。善于根据行业特点、企业规模和人员特质进行针对性的试运行辅导，获得客户高度认可。

研发管理变革：涉及组织架构调整、专业职能分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理体系建立，项目经理的素质模型，以及产品开发过程中的问题处理，包括产品包需求分析与分配、立项评估的关键要素、项目计划制定与监控、各类技术评审、研发预算与产品成本分析、产品中试业务管理、产品开发周期、转产管理等。

研发人力资源管理：涉及研发绩效管理、研发人员职业发展通道规划、任职资格标准设计、人才资源池建设与管理、研发激励方案设计等。

作为咨询顾问，主要讲授产品开发流程设计与运作、研发项目管理、产品中试管理、研发任职资格管理等系列课程，曾多次举办公开课并为客户提供内训。

部分培训客户：

华工正源、英威腾、柳工集团、诺瓦电子、瑞凌实业、奥翼电子、东方精工、好来化工、宁波嘉日、长城电源、牧羊机械、太原伦嘉、默锐化工、宏讯科技、华阳通用、中电集团下属某军工企业等。