本课程适合于总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。

课程收益

掌握绩效管理的作用和业界最佳管理实践，重点解决一下问题：

研发工作难以量化，如何对研发进行绩效目标/KPI的设定？

研发人员多敏感、内向、自尊心强，如何对研发人员进行考核？

如何利用绩效管理建立优秀的团队文化？

如何对研发人员进行有效的激励，使“让他做“ 变成 ”他要做“？

反馈是组织的血液，如何对员工绩效进行反馈？

项目考核和部门考核，如何统一？

如何与员工有效面谈？员工做的不好，如何批评员工而不打击其积极性？

部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？

没到考核时都头疼，该给谁打D？如何变痛苦为生产力？

如何和打D的员工进行绩效沟通面谈？

如何解决绩效管理中的典型问题，业界的优秀实践是怎样的？

课程背景

管理的目的在于提高效率，经营的目的在于多打粮食。而管理和经营的核心就是——绩效。

企业经营的本质其实就是如何创造价值，如何评价价值，如何分配价值的命题。而这个过程就是绩效管理。

但在中国企业，绩效管理经常存在情形：

公司制定了以项目为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做

尽管公司完成了很多项目，但新产品的成功率低，销售收入不高；

仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段，既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用，也没有起到激励员工的作用；

对绩效管理的认知不正确，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；

不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，越考部门墙越重；

将考核演变为“秋后算帐”，为了“考核“而考核，导致人员积极性下降；

考核制度过于复杂，每考核一次都“精疲力竭“一次

考核机制不科学，干的越多，绩效考核结果越差；

研发主管既缺乏绩效管理意识，又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能，不知道如何操作；……

本课程根据讲师过多年管理与咨询实践与总结，对管理者平时遇到的研发绩效管理问题解疑答惑，为企业管理者建立一个科学、高效的研发绩效管理体系。

培训特色

案例式教学

与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。

张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

第一部分 研发绩效管理概述

本单元学习目标：理解为什么绩效管理，绩效管理的本质是什么？为什么研发绩效管理这么难？华为等公司是如何做研发绩效管理的？

案例分析：为何绩效主义毁了索尼？

绩效管理的本质：

企业经营的3个命题

业界研发绩效管理的三大误区

为什么要进行绩效管理

绩效管理是什么，不是什么？

小组讨论：研发考核难以量化？研发工程师敏感而自尊，如何对研发进行绩效考核？

绩效管理和绩效考核有什么不同？绩效管理和绩效考核的四大区别

绩效管理的四个过程

研发绩效管理经理的四个纠结

研发绩效管理员工的五大困惑

绩效管理带给组织的五个回报

华为是如何进行绩效管理的

第二部分 研发关键绩效指标体系设计

本单元学习目标：掌握KPI体系的设计方法和设计过程，。掌握如何设计公司或研发体系KPI。

KPI的概念

KPI体系建立的三大原则

使命愿景导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

不迁就部门权限原则

平衡计分卡介绍

BSC(平衡记分卡)的起源

平衡计分卡的四个方面及其相互关系

应用BSC确定公司KPI：模板(战略地图)

某企业LPDT的平衡记分卡指标（模板）

KRA的KPI设计

德鲁克认为企业最重要的KRA

案例：某业界领先通讯公司的KRA及KPI（模板）

讨论/演练：某高科技企业的KRA及KPI鱼骨图

基于战略和流程的KPI体系设计方法

案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理

设计KPI指标体系的七个步骤

案例：某业界领先通讯公司KPI词典设计（模板）

研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题

第三部分 如何设定绩效目标

本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；绩效计划

如何制定年度研发绩效计划？

研发绩效计划制定流程

选择、分解KPI和工作目标

确定权重

确定目标值：基本目标和挑战目标

确定评分标准

检查/审核

指标牵引和目标牵引

工作目标设定的SMART原则

演练：含糊不清的工作目标如何SMART化

绩效目标制定过程中的常见问题

上下级之间未做好充分沟通，并达成共识

KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据

权重分配不合理，未能反映重点

片面强调量化考核指标

指标定的过高

评分标准不明确

PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

PBC的目标：WIN（WHAT）

PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

PBC的团队合作：TEAM（WHO）

PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）

PBC制订的流程图（模板）

案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）

研发副总的绩效计划

项目经理的绩效计划

技术高工的绩效计划

总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

第四部分 如何进行绩效反馈、辅导和激励？

为什么说绩效辅导是绩效管理中最重要的一步？怎样做好绩效辅导？如何在这个阶段更好地激励员工？

绩效辅导中双方的职责

辅导的两种主要方式

定期审视的方法

书面定期回顾

定期上下级沟通

部门/团队例会

合格主管的三个一原则

阿里巴巴绩效辅导的SSC

华为的绩效辅导GROW

中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12

绩效辅导中的冲突：是好是坏？

冲突产生的原因及解决思路

案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？

动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？

测试：激励你的因素是什么

研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

研发人员激励的方法和技巧

激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？

华为的加班文化是如何炼成的？

对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？

第五部分 如何进行绩效考核和面谈

如何给员工进行评定ABCD？如何避免考核中的误区？如何把考核当成是一根拐杖而非包袱？如何和打D的员工进行绩效面谈？

绩效考核及反馈

绩效评估及反馈过程图

高层述职评审程序及模板（研发副总的述职）

PDT（产品开发团队）绩效评估程序及模板

员工绩效评估程序及模板

绩效考核的信息来源

绩效考核结果的评分和分级

矩阵关系下员工的绩效考核计算方法（案例）

团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系（案例）

绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰（案例）

绩效诊断箱（模板）

手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？

如何进行绩效面谈

绩效面谈的目的是什么？

为什么绩效面谈如此重要？

人为什么不喜欢绩效面谈？

评估者的焦虑是什么？

被评估者的焦虑是什么？

评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程

经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段

绩效面谈中常犯的8个错误

面谈过程中的6个法则

绩效面谈时，被面谈者的心理活动是怎样的？

绩效面谈时，面谈者的心理活动是怎样的？

演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？

案例分享：一个管理者的感言

如何进行批评与反馈？

为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？

识别情绪与防卫

绩效考评存在的主要误区

什么是公正公平（案例讲解）

什么是相对考评（案例讲解）

量化、定性和客观的关系

案例分析：GE、HW公司强制分布和末位淘汰

角色扮演：绩效面谈模拟

第六部分 绩效结果的应用

绩效结果如何应用？如何体现多劳多得的原理？薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系是什么？

绩效考核结果运用的领域

研发薪酬的构成及特点

研发薪酬制度的三个平衡

薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系

如何根据绩效及任职资格调整薪酬

研发人员的双重晋升机制

技术任职资格等级划分

任职资格认证与绩效考核之间的关系

讲师介绍 — 张翱翔先生

资深顾问，资深讲师

产品管理专家

研发人力资源专家

上海交通大学MBA

工商管理硕士

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

中国项目管理联盟特聘点评专家

工作经历及专业背景

十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于华知名企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

核心课程

《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发成本管理》 、《基于市场进攻计划的产品规划和战略目标》、 《产品需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与-管理》 、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理》等。

咨询及培训客户

世界五百强中的部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、格力电器、上海电气、奥克斯等

客户评价摘录

讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；

风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显；

系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式；

严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强等。