仅限企业创始人或联合创始人参加；企业年营收规模需不低于5000万元；企业创立时间不少于3年。

引导

企业家精神是驱动公司成长的关键要素，其和劳动、知识、资本一起共同创造了公司的全部价值。做企业归根到底是这样一项事业：企业家鼓舞、组织起一群人，为了一个共同的目标而持续奋斗。

价值与战略，方向与节奏，成长与变革，组织与能力，在企业的日常经营中，这些问题无时无刻不在考验着企业家的判断力。

因此，杰出的企业家总是商业思想家。创始人的高度定义了企业能够成长的高度。

华为是中国民营企业的一面“镜子”：

一无所有中起步，靠着风口获得第一桶金。

受制于人，研发成背水一战。

一穷二白，人才引不来，留不住。

产品竞争力不足，缝隙市场中栖身。

市场一线坐大，山头林立。

英雄文化盛行，思想意识多元。

人员快速扩张，管理体系失控。

做大后再做强，既要建立制度权威，又要凝聚人心。

行业性危机，市场下滑，断臂求生。

“走出去”局部遇阻，多年颗粒无收。

跨国法律纠纷，当头一棒。

舆论漩涡四起，危机处处。

……

所谓创业经营，无非世道人心。要想成为英雄，必问英雄出处。

2016年，创始人班全新升级，为您还原一个枪林弹雨中成长的真实华为。

三位华为前常务副总裁、两位受任正非信重顾问领衔，深刻还原华为一路走来对经营管理本质的印证，抽丝剥茧，厘清迷雾。

市场、研发、人力资源、流程管理等领域多位专家级高管襄助，互动答疑，展现完整的华为特色管理，贴地气，可应用。

课程特色

核心高管授课 秉承华为的干部发展干部理念，全部授课导师均为华为核心前高管或顾问。

实践总结 全部授课内容均来自华为二十余年沉淀总结的一线管理经营实践。

变革经验 导师均主导或参与过华为管理变革历程，对管理体系构建和改进经验丰富。

全视角教学 横跨研发、市场、人力资源等部门，垂直打通逻辑、政策、制度、行为，全视角还原成功企业管理现场。

终身学习 秉持持续学习理念，为创始人提供包括资料分享、互动答疑、在线指导等在内的终身学习服务。

课程介绍

主课程：着重厘清管理体系背后的基本假设及建设思路，助企业家形成全局性思维。

1、《恐惧是变革的唯一动力——华为变革理念与实践》

2、《从华为实践看企业的顶层设计》

3、《力出一孔——华为能力构建探讨》

4、《企业的使命——洞悉并满足客户需求》

5、《战略与执行——华为的战略、组织与机制》

实践课程：围绕主课程的核心要点，介绍华为一线管理实践，并探讨如何在学员企业中落地。

1、《华为产品开发能力的构建》

2、《如何认识和转化客户需求》

3、《海外交付项目与华为的客户需求管理》

4、《华为人力资源的价值链管理》

5、《战略、组织与市场一线作战方式的演变》

6、 结业私董会

课程大纲

模块一：格局与成长，9月22-24日

主课程一：《恐惧是变革的唯一动力——华为变革理念与实践》田涛 华为国际咨询委员会顾问

企业管理变革难以达标甚至失败，其背后的主要原因是什么？

企业领导人如何正确并有力地把控管理变革节奏及主要环节？

精彩观点：

变革三阶段：清洗盐碱地、穿一双美国鞋、警惕大企业病

变革方法论：变革道论，激进与渐进：8大先兆、7大原则

变革策论：顶层设计与时机、节奏、成本等

主课程二：《从华为实践看企业的顶层设计》孙业林 华为前高级副总裁

华为公司的发展不是走一步看一步，而是依靠创始人任正非对企业发展清晰的顶层设计。以华为为鉴，创始人如何把握企业发展的命脉？企业如何进行自身的顶层设计？纷繁复杂的管理问题之上，如何纲举而目张？

精彩观点：

现在很多公司学习华为的管理体系，看到他们学得很像，我特别担忧，因为他们只在学华为的管理体系，但管理体系只是整个企业顶层架构里的一部分。

一些企业中几乎不存在系统思考，每碰到一个问题，都只是被动的响应。

企业应该具备这样的意识：我不只是要解决这个问题，而是要找到这个问题后面的根因，要知道下一步怎么迈。

很多企业做到很大的时候，还只有老板一个人以客户为中心，老板只好拼命协调各个部门做事， 但华为的老板从来不管这些事。之所以这些企业做不到，一个非常重要的原因是，在基层缺乏以客户为中心的组织和流程。

主课程三：《力出一孔——华为能力构建探讨》杨汉超 华为前常务副总裁

为什么一些企业会大而不强，能力不足？华为的营销能力、一线能力、协同能力、支撑能力、平台能力、管理能力背后，有着怎样的假设和思想？经历了怎样的建设历程？

精彩观点：

战略制定易，组织建设难。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略和流程，而是专注、聚焦于客户创造价值的能力和力量。

华为那些年轻的一线销售人员为什么总能做出业绩？在销售人员后面，公司有个强大的支撑体系，他的销售能力能不强吗？

企业经营活动最关键的要素是人，无论是内部的员工，还是外部的客户。对人性认识的深刻性和准确性，决定管理策略和措施的价值。

模块二：市场与能力，11月，2天

主课程一：《企业的使命——洞悉并满足客户需求》费敏 华为前常务副总裁

一个企业怎么做到内部公平公正？如何形成内部良性的竞争，减少内耗内斗内乱？怎么树正气？如何形成企业核心价值观和文化？怎么选拔干部，带队伍？怎么做业绩考核激励？其根本在于，洞悉并满足客户需求。

精彩观点：

华为做的东西，西方企业不是做不出来，关键是它没有去关注客户需求。在华为，每个人都要找到自己在满足客户需求上的定位，做出独特的贡献，否则就会下岗。

不能狭隘地去理解客户需求，客户关注的所有的东西，都是他的需求。客户说出来的，也许不是真需求, 客户没说出来的，或说不出来的，反而是最关键的需求。

理性的制度唯有基于公理，必须全体认同 。考核和分配规则是公平的，员工就会相信公平，这个公理只有一个标准：满足客户需求（的贡献度）。

实践课程一：《华为产品开发能力的构建》刘红革 华为前IPD项目副经理

对于所有企业来说，持续推出成功的产品和服务，都是企业竞争力的根本所在。怎样推出符合客户需求的产品？怎样让产品研发人员的内心真正为市场服务？这需要一整套流程机制的保障。

精彩观点：

企业无论大小，都要把产品开发当投资来管理，要能够一次就把事情做到位。我们很多企业什么都没准备好，就匆匆立项进行开发，最后发现客户不要又重新调整，始终没有开发出好产品。

研发不仅是研发部门的事情，而是整个公司的事情，因为产品是一个公司对客户交付的所有东西的集成，和生产有关系，和服务有关系，和市场有关系。

流程的建立意味着一套非常好的语言体系，语言体系是企业非常重要的一个体系，如果建立得好，意味着我们沟通成本大幅度下降。而很多人没有这样的意识，以为流程建设会耽误工作。

实践课程二：《如何认识和转化客户需求》范厚华 华为前海外地区部副总裁

华为发展概述、我们心里的客户需求、客户需求的作用、如何转化客户需求、以客户为中心的客户需求管理思想。

精彩观点：

满足客户的需求，解决客户的问题，需求才能转化为价值或收益。

所有的职能部门，均需要围绕客户需求为中心提升能力！

“以满足客户需求为中心”、“以实现客户最佳体验为中心”！

在区域运作时，应建立贴近客户的组织，随需而变；销售、产品、工程与服务、供应链、财经等组织改进均需建立在以客户为中心的基础之上。

通过变革驱动，解决经营中存在的问题，为客户创造最大价值。

实践课程三：《海外交付项目与华为的客户需求管理》葛才丰 华为前副总裁

2002年后，伴随华为国际化步伐的加快，实施“交钥匙工程”的能力日益成为华为把握客户需求、实现价值创造的关键一环。在海外交付项目中，华为如何把握和实现以客户为中心，成为理解华为公司成长的关键视角之一。

精彩观点：

从1997年开始，18年间华为交付项目管理走过了从单项目、多产品/多厂家/多业务项目、项目群、集成项目到复杂ICT项目的历程，交付项目管理能力在实践中不断提升，2015年，交付项目经理队伍超过4000人，年交付11000多个项目。

当前，华为正在进行管理运作方式从以功能为中心向以项目为中心转变的探索。通过高质量和有竞争力的项目管理，按契约交付，让客户满意是以项目为中心运作的重要体现。

模块三：团队与组织，2017年2月，3天

主课程一：《战略与执行——华为的战略、组织与机制》黄卫伟 华为首席管理科学家

任正非说，思想和文化是最大的管理权。他的思想是什么？从哪里来？他怎样行使他的管理权？

精彩观点：

华为的成功既有特殊性，又有一般性，一般性就是规律性，必然性。华为的成功能不能复制？这个问题的实质是要不要走西方公司走过的路。

核心价值观是人力资源管理政策具有内在一致性的保证，坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。

华为开启劳动这个财富创造源泉引出的问题和挑战是，怎么大规模吸引、留住和激励高素质人才？ 怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能？怎么管理大规模的商业开发？分享制具有所有权制度不可替代的作用。

实践课程一：《华为人力资源的价值链管理》唐继跃 华为前无线产品线干部部部长

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业能够持续创造价值的前提是价值评价要正确，价值分配要合理。华为20余年成功发展的一个关键，就是塑造了导向冲锋的价值评价与分配机制。

精彩观点：

很多人追求为公司建设一套流程制度，大家按照这个做就行了，以为从此企业就长治久安了，这是不现实的。

价值链管理实际上是要解决企业发展的动力问题，这个动力问题是什么呢？就是分配，你提出的价值理念也许都很好，但最后要靠把钱分好。

一个人的好与坏，目标达成与否，最后的评价标准应该是站在公司立场，而不是站在主管的个人立场，主管要按照公司的价值评价标准评价，很多公司都在这个地方出了问题。

实践课程二：《战略、组织与市场一线作战方式的演变》袁刚 华为前人力资源部总裁助理

从阿拉斯加狼、狼狈计划（“狼狈结合是最好的方式”）、青纱帐里出来的土八路，到“重装旅”、“铁三角”。。。，为了获得胜利，华为的一线作战方式一直在不断演变。。。

精彩观点：

公司战略如何引领一切为了前线，一切为了胜利的目标？

如何实现资源管理权与作战指挥权适当分离？

如何提升一线干部管理确定性的能力，以及对不确定的事情具有清晰的视野和方向感？

如何让一线连队有师一级的火力？如何实现指挥权不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策？

实践课程三：结业私董会 胡彦平 华为前高级副总裁

聚焦学员企业现实管理难题，通过导师分享，企业创始人和高管思想碰撞，小组研讨、学员点评、评审等环节来共同设计解决方案。

精彩观点：

根据学员企业面临的共性问题，形成4-5个讨论小组

根据主题选定辅导老师

分组研讨，进行解决方案设计

小组发表+小组互评+导师点评

解决方案修正

解决方案评审

完成解决方案优化，并移交给学员企业