企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。

【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元

课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？

“计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。

……

课程收益

掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。

课程大纲

1 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

什么是项目？项目的特征？

什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域

研发项目管理的特点？

研发项目管理面临的重大挑战

案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素

项目目标不明确

需求分析不充分

项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足

项目控制不力，阶段控制不严格

跨部门协作不畅

资源配备没有保障

产品测试不充分

技术评审流于形式

缺乏严格的物料认证

设计变更随意性大

……

成功研发项目管理的先进做法：

建立跨部门产品开发流程

建立跨部门产品开发项目团队运作机制

充分的产品需求分析

制定完善的项目计划

适当的项目监控

良好的项目风险管理

严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理

……

研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2. 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。

项目启动的标志

如何获得项目人力资源——人力资源申请表

项目目标的确定

项目目标的来源——并不是团队讨论得出的

目标的传递方式——上传下达

目标的分解方式——项目目标转化为指标

项目范围的确定

如何开好项目启动会——会议管理技巧

良好的开端等于成功了一半

3. 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。

产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划

项目管理计划的制定过程

产品开发项目计划的主要载体——项目计划书

项目计划书的主要内容

项目进度计划的制定过程

活动定义（WBS）

深入的WBS分解的要求、原则与操作要点

按产品开发流程进行第一层WBS分解

业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪

产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例

活动排序（PERT）

采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行

如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估

提前启动新供应商开发、新物料认证等工作

提前进行工艺设计、试产准备等工作

活动工期估计

主要的活动工期估计方法：

宽带德尔菲方法的估计过程

三点估计法的估计过程

类比、参数等估计方法

选择不同估计方法的依据

产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......

示例：某电子产品的1/2/3/4级计划

项目资源计划

研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？

项目资源协调

制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责

项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

4. 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？

计划的分层实施与分层控制

控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

控制手段介绍

里程碑管理

如何设置里程碑？

如何给项目成员进行压力与动力管理？

项目报告

周/双周报

月度报告

阶段报告

里程碑报告

QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

研讨：如何撰写高质量的项目报告？

项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会

研讨：如何进行高效的项目会议管理？

控制手段：项目问题管理

项目监控过程中如何加强问题和风险管理？

如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？

产品开发中的问题如何进行分级管理？

研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？

控制手段：项目风险管理

风险管理的步骤

风险识别

风险分析

制定风险管理计划

研讨：如何进行风险管理？

风险监控

风险跟踪矩阵

控制手段：变更管理

研讨：什么情况下需要设计变更控制？

设计变更控制

计划变更管理

变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪

如何建立设计变更控制委员会——CCB？

建立设计变更影响分类标准

控制手段：项目成员工作负荷监控

其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制

5. 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置

业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍

核心小组的构成

职能部门经理的职责

项目经理的职责

对项目经理的素质和技能要求

核心小组成员职责

外围组的职责

高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 ……

研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 ……

团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……

团队不同发展阶段的管理要点

如何有效运作跨部门产品开发团队？

高层推动文化建设

给项目经理和团队成员充分授权

强化项目计划推动

建立跨部门的评价机制

建立高效产品开发团队的办法：

传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标

清晰界定项目团队成员的角色与职责

共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境

正确面对团队冲突并及时解决

良好的授权

如何激励项目团队？

跨部门产品开发团队运作中常见的冲突

处理冲突的原则、方法和技巧

产品开发团队的内外部沟通

与高层领导（决策层）的沟通

与职能部门经理的沟通

团队成员内部的沟通

产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？

6. 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。

个人时间管理

什么是时间管理？

时间管理的概念和误区

时间管理的基本准则

时间管理的方法和技巧

工程师工作负荷变更管理

项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁

工程师工作任务周报管理

工作任务周报内容

工作任务周报的汇报对象

工作任务周报的汇报方式

7. 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试

技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段

设计审查/检视的目的和作用

各专业领域设计审查/检视的对象

设计审查/检视的一般过程，参与人员

技术评审点的设置，主要技术评审点的内容

技术评审要素表的重要作用，案例

技术评审流程、原则、组织

如何做好技术评审工作？

案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失

产品设计验证流程的意义和目的

产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程

产品测试流程：

制定测试策略与计划，内容，模板示例

设计测试方案，内容，模板示例

开发测试用例

执行测试

形成测试报告并进行评审

研讨：如何加强我公司项目质量管理？

8. 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？

讲师介绍

James：培训咨询资深顾问

专业背景：

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。

在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。

在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。

在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。

业务擅长：

在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。

培训经验：

从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

目前受众的主要客户如下：

国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

==>中国移动总部运营支撑中心

测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，2012.12月已结项。

主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。

==>建设银行数据中心

IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。

2012.9月已经结项

==>浙江蓝讯软件有限公司 （国家安全管理委员会软件定制开发）

研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。

==>武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）

主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。

==>北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）

研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。