研发总监/产品总监/技术总监/市场总监；产品经理、技术经理、项目经理；市场部需求分析和产品策划人员；营销部的管理人员、一线销售骨干；产品规划、产品开发业务骨干；后备培养人员；

【课程背景】

目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1至5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎通常是这些企业产品规划的代名词。建立系统化的产品规划方面存在的主要问题：市场与研发脱节；关注后端销售但缺乏前期规划意识；缺乏市场意识；没有系统化的产品规划方法；需求收集整理分析的方法不系统；对市场/客户需求的理解不一致；对需求分析工作不重视；产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈……

【课程对象】

研发总监/产品总监/技术总监/市场总监；产品经理、技术经理、项目经理；市场部需求分析和产品策划人员；营销部的管理人员、一线销售骨干；产品规划、产品开发业务骨干；后备培养人员；

【主要内容】

第一部分：开场及产品管理概念与框架

建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理

了解产品管理的最佳实践PACE与IPD；了解产品管理的整体组织模式

业界公司在产品管理方面存在的主要问题；理解生命周期的概念；

理解企业产品管理的对象；澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族的关系

国内外一流研发企业的产品管理现状；当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

PACE与IPD的核心思想；PACE与IPD实施给企业带来的好处；

产品全生命周期管理的体系框架：四大流程；

产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构

产品管理和项目管理的区别与联系；

演练：组建学习小组，破冰

演练：某企业产品创新真实写照，讨论企业产品管理各阶段存在的问题

案例：某产品型企业产品管理现状

第二部分：产品规划第一步：理解市场

掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法；

掌握如何进行产品线的业务设计（产品线战略）

理解市场的概述：目的、主要活动、输出

产品线使命、愿景和目标（举例）；市场评估定义；核心战略愿景（举例）

市场评估的内容及输出；识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

绘制市场地图（举例）；确定业务设计；制定市场评估报告（举例）

专题：22种利润模型和10种战略控制点

演练：以企业自身产品为例，绘制市场地图

演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

第三部分：产品规划第二步：市场细分

体会市场细分的意义；掌握市场细分的方法和需要注意事项；

市场细分的概述：目的、主要活动、输出

企业为谁开发产品？市场细分VS细分市场；行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

市场细分八法；市场细分利弊；三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

市场细分七步法；市场细分中要注意的问题；细分市场概要介绍的内容；

举例：A公司某产品线细分市场简介

举例：某产品进行市场细分的过程

演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法

演练：对选定产品线进行市场细分

第四部分：产品规划第三步：组合分析

掌握选择细分市场的分析方法；掌握细分市场选择的要素；

组合分析的概述：目的，主要活动，输出

战略地位分析的工具：SPAN；财务分析工具：FAN

对细分市场进行SWOT分析；对细分市场进行深入的$APPEALS分析

演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场

演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

第五部分：产品规划第四步：制定细分市场业务计划

了解业务计划书的关键内容；掌握细分市场行动策略；

制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

细分市场业务计划制定过程概览；确定细分市场目标及关键行动；制定细分市场的业务战略及计划

举例：细分市场行动计划

演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略

演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

第六部分：产品规划第五步：制定产品线业务计划

掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法

掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划

了解产品线业务计划书的关键内容；了解项目任务书的关键内容

整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

建立细分市场、产品包与产品线对应关系

为什么要采用组合路标管理；组合决策标准（PDC）；组合决策标准六步法（举例）

整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单；整合产品线业务计划；业务计划书的主要内容

举例：某公司某产品线路标规划

演练：制定某产品线路标规划

第七部分：产品规划第六步：管理业务计划并评估表现

掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行

了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估

根据产品规划，"抛出"项目；组建产品开发团队；形成产品包业务计划书；形成项目任务书

项目立项；开发过程阶段控制；产品开发过程中的汇报模式；处理跨产品（包/线）的冲突；绩效评估；产品规划行动：一场运动+定期优化

第八部分：产品经理的核心能力要素分享

【授课老师】

刘老师

产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI-敏捷开发）

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

21年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中，10年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。