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上课时间:

九月，十一月，明年（具体时间待定）创始人班是分三个模块讲的，每两月上一次

报名截止日期：2016年9月20号

课程背景

华为是中国民营企业的一面“镜子”： 

一无所有中起步，靠着风口获得第一桶金。

受制于人，研发成背水一战。

一穷二白，人才引不来，留不住。

产品竞争力不足，缝隙市场中栖身。

市场一线坐大，山头林立。

英雄文化盛行，思想意识多元。

人员快速扩张，管理体系失控。

做大后再做强，既要建立制度权威，又要凝聚人心。

行业性危机，市场下滑，断臂求生。

“走出去”局部遇阻，多年颗粒无收。

跨国法律纠纷，当头一棒。

舆论漩涡四起，危机处处。

……

2016年，华营创始人班全新升级，为您还原一个枪林弹雨中成长的真实华为。

三位华为前常务副总裁、两位受任正非信重顾问领衔，深刻还原华为一路走来对经营管理本质的印证，抽丝剥茧，厘清迷雾。

市场、研发、人力资源、流程管理等领域多位专家级高管襄助，互动答疑，展现完整的华为特色管理，贴地气，可应用。

课程特色

核心高管授课

秉承华为的干部发展干部理念，全部授课导师均为华为核心前高管或顾问。

实践总结

全部授课内容均来自华为二十余年沉淀总结的一线管理经营实践。

全视角教学

横跨研发、市场、人力资源等部门，垂直打通逻辑、政策、制度、行为，全视角还原成功企业管理现场。

终身学习

秉持持续学习理念，为创始人提供包括资料分享、互动答疑、在线指导等在内的终身学习服务。

课程介绍

主课程：着重厘清管理体系背后的基本假设及建设思路，助企业家形成全局性思维。

1、《“蓝血十杰”与华为的均衡管理哲学》

2、《世界级企业的管理变革》

3、《从华为实践看企业的顶层设计》

4、《企业的使命——洞悉并满足客户需求》

5、《力出一孔——华为市场能力的构建》

6、《战略与执行——华为的战略、组织与机制》

实践课程：

围绕主课程的核心要点，介绍华为一线管理实践，并探讨如何在学员企业中落地。

1、《华为的变革管实践》

2、《华为产品开发能力的构建》

3、《华为海外市场区域运作》

4、《战略、组织与市场一线作战方式的演变》

5、 结业私董会

课程安排

3大模块8天授课，北京/上海/深圳

模块一：格局与成长，9月22日-24日，3天

主课程一：《“蓝血十杰”与华为的均衡管理哲学》

1997年，在公司结束原始积累期之后，华为创始人任正非第二次赴美，启动全面学习西方企业管理之路，这也为此后华为成功突破海外市场，最终成为一家全球化企业奠定了基础。

田 涛

华为国际咨询委员会顾问

不是必须，而是绝对必须将基于数据和事实的流程管理、制度化与规范化建设提到首位。

西方企业多败在教条主义，中国企业多败在经验主义；西方企业多败在战术的僵化与单薄，中国企业多败在战略的迷失与短视……长期的系统性失衡是许多中外企业衰败的主因。

► 成功没有恒久性，成功只是暂时的停战而已；不可盲目坚信：行之一时的东西可以行之久远。

主课程二：《从华为实践看企业的顶层设计》

华为公司的发展不是走一步看一步，而是依靠创始人任正非对企业发展清晰的顶层设计。以华为为鉴，创始人如何把握企业发展的命脉？企业如何进行自身的顶层设计？纷繁复杂的管理问题之上，如何纲举而目张？

孙业林

华为前高级副总裁

►现在很多公司学习华为的管理体系，看到他们学得很像，我特别担忧，

因为他们只在学华为的管理体系，但管理体系只是整个企业顶层架构里的

一部分。

►一些企业中几乎不存在系统思考，每碰到一个问题，都只是被动的响应。

企业应该具备这样的意识：我不只是要解决这个问题，而是要找到这个问

题后面的根因，要知道下一步怎么迈。

►很多企业做到很大的时候，还只有老板一个人以客户为中心，老板只好

拼命协调各个部门做事， 但华为的老板从来不管这些事。之所以这些企业

做不到，一个非常重要的原因是，在基层缺乏以客户为中心的组织和流程。

主课程三：《世界级企业的管理变革》

长期以来，组织效率低下是大部分企业要面对的问题。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆，是华为25年间不间断进行管理变革的结果。

洪天峰华为前常务副总裁

►假设的力量是巨大的，假设决定制度，制度决定命运。当管理体系有序运作之后，人人都可以当英雄，可以让一般的人做出不一般的事业。

►一个企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。

►华为的变革是在华为核心价值观的基础上，确定变革构想，其目标是践行华为核心价值观，支撑战略实现。

实践课程一：《华为的变革管理实践》

企业管理变革难以达标甚至失败，其背后的主要原因是什么？企业领导人如何正确并有力地把控管理变革节奏及主要环节？如何通过有效的管理方法和手段来保证管理变革的成功？

胡彦平

华为前高级副总裁

►影响企业管理变革成效的主要原因分析

►企业如何对变革进行有效的管理

►企业管理变革的组织保证和生态系统

►警惕企业管理变革的“陷阱”

►华为成功进行管理变革的重要经验

模块二：市场与能力，11月，2天

主课程一：《企业的使命——洞悉并满足客户需求》

一个企业怎么做到内部公平公正？如何形成内部良性的竞争，减少内耗内斗内乱？怎么树正气？如何形成企业核心价值观和文化？怎么选拔干部，带队伍？怎么做业绩考核激励？其根本在于，洞悉并满足客户需求。

费 敏

华为前常务副总裁

►华为做的东西，西方企业不是做不出来，关键是它没有去关注客户需求。在华为，每个人都要找到自己在满足客户需求上的定位，做出独特的贡献，否则就会下岗。

►不能狭隘地去理解客户需求，客户关注的所有的东西，都是他的需求。客户说出来的，也许不是真需求, 客户没说出来的，或说不出来的，反而是最关键的需求。

►理性的制度唯有基于公理，必须全体认同 。考核和分配规则是公平的，员工就会相信公平，这个公理只有一个标准：满足客户需求（的贡献度）。

主课程二：《力出一孔——华为市场能力的构建》

为什么一些企业会大而不强，能力不足？华为的营销能力、一线能力、协同能力、支撑能力、平台能力、管理能力背后，有着怎样的假设和思想？经历了怎样的建设历程？

杨汉超

华为前常务副总裁

►战略制定易，组织建设难。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略和流程，而是专注、聚焦于客户创造价值的能力和力量。

►华为那些年轻的一线销售人员为什么总能做出业绩？在销售人员后面，公司有个强大的支撑体系，他的销售能力能不强吗？

►企业经营活动最关键的要素是人，无论是内部的员工，还是外部的客户。对人性认识的深刻性和准确性，决定管理策略和措施的价值。

实践课程一：《华为产品开发能力的构建》

对于所有企业来说，持续推出成功的产品和服务，都是企业竞争力的根本所在。怎样推出符合客户需求的产品？怎样让产品研发人员的内心真正为市场服务？这需要一整套流程机制的保障。

刘红革华为前IPD项目副经理

►企业无论大小，都要把产品开发当投资来管理，要能够一次就把事情做到位。我们很多企业什么都没准备好，就匆匆立项进行开发，最后发现客户不要又重新调整，始终没有开发出好产品。

►研发不仅是研发部门的事情，而是整个公司的事情，因为产品是一个公司对客户交付的所有东西的集成，和生产有关系，和服务有关系，和市场有关系。

►流程的建立意味着一套非常好的语言体系，语言体系是企业非常重要的一个体系，如果建立得好，意味着我们沟通成本大幅度下降。而很多人没有这样的意识，以为流程建设会耽误工作。

模块三：团队与组织，2017年，3天

主课程一：《战略与执行——华为的战略、组织与机制》

任正非说，思想和文化是最大的管理权。他的思想是什么？从哪里来？他怎样行使他的管理权？

黄卫伟

华为首席管理科学家

►华为的成功既有特殊性，又有一般性，一般性就是规律性，必然性。华为的成功能不能复制？这个问题的实质是要不要走西方公司走过的路。

►核心价值观是人力资源管理政策具有内在一致性的保证，坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。

►华为开启劳动这个财富创造源泉引出的问题和挑战是，怎么大规模吸引、留住和激励高素质人才？ 怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能？怎么管理大规模的商业开发？分享制具有所有权制度不可替代的作用。

实践课程一：《华为海外市场区域运作》

华为的战略、组织与机制如何在海外、在市场一线落地？在一线，如何设定清晰的业务战略、组织与人才发展战略、管理与卓越运营战略？

范厚华

华为前海外地区部

副总裁

►政府关系如探路灯，需要时才管用；客户关系如发动机，是生产力；决策者如裁判，掌握生死大权。

►在竞争时，要瞄准战略对手，善于学习、敢于比拼，寻求其弱势产品或问题，精准切入。

►在区域运作时，应建立贴近客户的组织，随需而变；销售、产品、工程与服务、供应链、财经等组织改进均需建立在以客户为中心的基础之上。

实践课程二：《战略、组织与市场一线作战方式的演变》

从阿拉斯加狼、狼狈计划（“狼狈结合是最好的方式”）、青纱帐里出来的土八路，到“重装旅”、“铁三角”。。。，为了获得胜利，华为的一线作战方式一直在不断演变。。。

袁刚

华为前人力资源部总裁助理

公司战略如何引领一切为了前线，一切为了胜利的目标？

如何实现资源管理权与作战指挥权适当分离？

如何提升一线干部管理确定性的能力，以及对不确定的事情具

有清晰的视野和方向感？

如何让一线连队有师一级的火力？如何实现指挥权不断前移，

让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策？

实践课程三：结业私董会

聚焦学员企业现实管理难题，通过导师分享，企业创始人和高管思想碰撞，小组研讨、学员点评、评审等环节来共同设计解决方案。

胡彦平

华为前高级副总裁

根据学员企业面临的共性问题，形成4-5个讨论小组

根据主题选定辅导老师

分组研讨，进行解决方案设计

小组发表+小组互评+导师点评

解决方案修正

解决方案评审

完成解决方案优化，并移交给学员企业

报名事项

1、仅限企业创始人或联合创始人参加

2、企业年营收规模需不低于5000万元

3、企业创立时间不少于3年

4、学费：12.8万元（3个模块）,食宿费自理