董事长、总（副）经理、总工程师、项目（运营）总监；项目管理办公室（PMO）、专职项目经理、专业项目工程师；技术中心、项目相关负责人以及重大项目管理团队核心骨干成员。

课程背景

项目型企业在实际的项目运作中往往同时进行多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和工期的要求，而且需要通过所有项目的完成达到组织共同的(商业)目标。在这样的背景下，组织面临着更加复杂和严峻的考验：

如何在组织层面考虑不同项目的需求及优先级？

多项目间如何合理配置关键资源，重大资源冲突如何解决？

多项目间的计划如何在组织层面统筹规划并提高效率？

多项目管理绝不是单项目管理的简单叠加，多项目管理要站在更高的平台，用更广的视野看待项目出现问题，再也不能用单项目管理的模式进行多项目的计划统筹和资源优化。本课程围绕多项目管理特点，针对多项目管理的核心问题，结合实践经验分享、典型案例解读、结构化研讨等培训手段，重点内容如下：

1. 多项目不同层级的计划如何实现综合统筹管理；

2. 多项目管理中资源冲突管理；

2. 如何有效地处理多项目管理中的各种矛盾，怎样引领项目团队快速做出决策；

4. 如何建立有效的沟通架构，在多项目环境中有效沟通。

课程大纲

前言 项目群组管理现状

第一部分：多项目群组相关概念及问题

1.1项目群、项目组合、单项目概述

1.1.1项目群、项目组合、项目定义

1.1.1项目群组管理的前提及优势

1.2项目组合、项目群、项目之间的关系

1.2.1项目群组的建立机制

1.2.2项目群组管理、单项目管理的差异

1.2.3项目群组管理的困难和常见问题

第二部分：多项目管理、项目组合管理影响因素

及相应策略

2.1. 组织结构对项目群、项目组合管理的影响

2.1.1多项目管理与文化障碍

2.1.2统一方法的重要性

案例：如何统一项目管理方法

2.2多项目分类与分组

2.2.1多项目下的需求管理

2.2.2多项目环境中的问题定义及解决实质

2.3项目选择方法及模型

2.3.1定性方法、定量方法

2.3.2项目群管理和项目组合管理与组织战略

2.3.3多项目的优先级管理

案例：多项目筛选及优先级设置

第三部分：多项目管理的最佳实践

3.1多项目环境下的项目管理框架

3.1.1项目群、项目组合管理最佳实践

3.1.2多项目环境下的范围管理关键

3.1.3CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点

3.1.4资源对多项目进度的影响

3.2多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成

3.2.1关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决

3.2.2风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）

3.2.3多项目环境下的范围协调问题

3.2.4项目群、项目组合管理的整体系统协调

案例：多项目的计划统筹与关键资源协同

第四部分：项目管理办公室——多项目管理的必由之路

4.1. 项目管理办公室（PMO）的地位及重要性

4.1.1项目管理办公室概述

4.1.2 PMO和项目团队的关系

4.1.3 PMO和项目组合管理的关系

4.1.4 PMO建设对项目群和项目组合管理的影响

4.2组织现状调研和PMO的建立

4.2.1 多项目管理下的组织必由之路

4.2.2 PMO在项目论证中的作用与职责

4.2.3 PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责

4.2.4 PMO的筹建

4.2.5 PMO的试运行

案例：PMO管控