课程对象 总经理；市场总监；品牌总监；品牌经理；产品管理人员；市场研究人员；营销管理人员

课程前言：

企业的发展必然会经历产品力、营销力、品牌力三个阶段，而无论哪个阶段，品牌的战略规划都要以驱动业务成长为唯一出发点，可是谈及品牌，企业也有越来越多的困扰：

 我的品牌卖给谁？怎样才能满足他们的需求？他们不购买的障碍是什么？

 我的品牌怎么定位？怎么独一无二？我的品牌能溢价吗？能更溢价吗？

 我该花多少钱打品牌？我打品牌的钱浪费了多少？

迈迪品牌咨询《超级定位打造品牌力》旨在通过消费者细分战略地图的实战沙盘演练帮您解决卖给谁，怎样卖的问题；通过品牌定位资产屋实战沙盘演练帮您解决品牌差异化、提升品牌溢价力；通过品牌落地一盘棋实战沙盘演练帮您制定着眼3年锁定1年的营销落地方案。

课程特色

《超级定位打造品牌力》模拟真实的生意环境，将学员分为6-7个相互竞争的第三方公司分别提案，围绕与培训主题相关的品牌战略规划展开，借助形象直观的沙盘道具，完成3-5轮模拟企业品牌战略规划的推演过程。课程上讲师通过运用分组讨论、实战演练、案例分析、集中研讨、专家点评等多种方式，确保学员学以致用。

课程目标

通过两天的学习系统的掌握差异化品牌定位战略的方法，助力企业品牌力提升

第一天

第一单元：品牌架构与品牌组合战略

• 品牌架构的三种典型模式

 单一品牌架构

 多品牌架构

 混合品牌架构

• 认识品牌组合

• 品牌组合的四种类型

 一牌一品

 多牌一品

 一牌多品

 多牌多品

第二单元：品牌差异化的三个阶段

• 品牌差异化的三重境界

 品牌识别

 品牌主张

 品牌价值

第三单元：品牌定位战略-愿景使命差异化

• 品牌差异化的起点：差异化愿景

• 实现愿景的品牌战略OGSM体系

 Objective确定目的

 GOAL 正确的目标

 Strategies确定战略

 Measures度量指标

第二天

第四单元：品牌定位战略-目标用户差异化

• 目标用户怎么分类？

 消费者分类

 消费者地图

 消费者差异化定位

 消费者差异化洞察

 需求洞察

 行为洞察

 心理洞察

目标消费者全面洞察路线图

第五单元：品牌定位战略-品牌概念差异化

• 品牌概念

 两个关键

 评价标准

 产品概念三要素

 Benefit 消费者利益

 RTB 说服性支持

 概念优化清单(Checklist)

• 品牌主张差异化-支持点差异化

 RTB 扫描全景图

第六单元：品牌定位资产屋及其运用

• 识别符号差异化

 LOGO识别

 符号识别

• 风格调性差异化—品牌个性

• 品牌定位资产屋

 三个真理性时刻

宝洁—南孚—立白—迈迪

实战经验

1997年加入宝洁公司市场部，曾经先后担任和兼任佳洁士、玉兰油、飘柔PCC品牌经理，2004年加入南孚电池有限公司任市场总监，先后组建了市场部和OEM部。将市场份额从50%提升到69%, 实现公司业务5年翻一番以上；2008年加入广州立白有限公司任事业部总经理。2009年受邀加入迈迪。

李钰晟先生尤其擅长中国市场上的品牌定位与管理的营销实战，在宝洁公司内就曾代表中国宝洁参与全球3W品牌管理模型的建设，此后在实践中更摸索出“品牌经理七种武器”，“中国市场品牌定位”，等多项品牌工具与模型。 在管理中国企业的品牌部门，以及在构建公司品牌定位、品牌架构梳理与品牌主张表述这三方面有丰富经验与精辟见解。其理念先后在阿里巴巴、海航等集团企业中得到良好实践

主讲课程

品牌力：《多品类多品牌组合战略》；《中外品牌大对决》

产品力：《新品上市管理》；《产品管理的市场研究》

营销力：《年度营销战略规划》；《媒介策略与规划管理》《品牌终端化》

服务客户

佳洁士、玉兰油、飘柔PCC、南孚电池、广州立白，中国移动、伊利、维达、丝宝洁婷、海尔、金龙鱼、网易、欧莱雅、中粮、益海嘉里、洁柔、中兴通讯、海南航空，中国重汽等

座右铭：仰高山者无歧路之虑，每个品牌都有一座高山！

陆栋宏先生是跨领域的产品管理与咨询服务专家

“产品力是第一品牌力”

曾任职于索尼数码影像产品部，负责过数码相框、数码照片打印机、卡片相机、微单相机的产品工作，任产品经理。

任职期间，在全球数码周边产品销量低迷的情况下，实现了中国市场数码相框年100%的增长；成功上市“微单”相机，取代卡片相机成为最盈利的产品线。

离开索尼公司后，加入康宁光缆系统，任公共网产品线经理，在公司的新业务领域，牵头开发了一款明星产品，提升了产品的市场适应能力；建立了一套在中国市场引进OEM产品的流程和规范，解决了洋产品在国内水土不服的窘境。

在迈迪曾为客户做出了突出的贡献

小家电企业A品牌定位

客户困扰：如何打破消费者对A品牌的认知局限？解决多品类生意此消彼长的怪圈。

解决方案：规划小家电品牌A的品牌外延与延伸路径，及适应于多品类的新品牌

医药行业B品牌架构

客户困扰：如何处理收购多个品牌后的品牌架构问题，向大健康产品延伸？

解决方案：重新规划B企业的品牌架构，与主要品牌的品牌定位。

家电品牌C案例

客户困扰：家电品牌C面临行业两大巨头的冲击，份额连年下滑，怎么扭转局势？

解决方案：为家电品牌C找到了差异化突围的定位，以及能与对手相相抗衡的品牌口号。