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演讲嘉宾：陆宏杰——msup首席金牌教练

曾就职于微软亚洲工程院，曾先后创建过多个不同职能的团队，有创新型团队、执行型团队、以及保障型团队等。在团队结构优化、人才梯队建设、以及跨部门合作管理方面有丰富经验。注重培养团队的创新能力，所带团队发表过12个国际专利、自主立项研发2个新产品线。对如何发挥团队潜力有深入研究。擅长团队激励，从基层员工发现及培养有潜力的管理者，所带过的团队均表现出团队整体能力及成熟度的持续提升！

课程简介：

本课程培训周期为2天

从一名出色的技术人员成长为一名管理者并不是简单的资历积累的结果，这中间伴随着思维视角、技能转换、个人成熟度等多重磨练。做技术和管理人有着截然不同的要求，本次课程从管理者如何提高自己、以及管理者如何管理员工两方面入手，深度分享世界顶级公司优秀经理们的成长规律。

第一章迈好管理第一步——更高的视野

背景：

培养更高的视角：在移动互联网的时代，能够洞悉未来的管理者将成为核心标签，管理者要清楚所带部门的下一个更高层次的具体状态应该是什么样。这就要求对所在领域的整体有更深入的理解和大局观。从自我的完善到对团队核心价值的追求，培养管理者有能力制定出自己部门的更高层次的具体蓝图。

议题内容：

注：红色部分为重点内容

培养更高的视野 打开思维的另一扇门 走向管理并不是当前工作的延续，将员工提升为管理者的关键考虑因素

执行和视野 把事情做正确 VS 做正确的事情

练习：制定团队更高阶段成熟度 使用科学成熟度模型，系统化评估当前团队成熟度，及制定下一层次团队成长策略

管理者的自我完善 作为一名管理者的七大要素

PPP Performance，People，Process

管理者的核心使命 无论任何层级的管理者，必须牢记的三大使命

管理未来 管理者不是不停地执行任务，而是在管理团队的未来

“一个管理者并不一定要成为团队里技术最强的，而是要成为最有责任心的”

第二章 管理者的沟通技巧

背景：

管理者的沟通技巧：快速开发应用需要准确地把握用户的需求及需求的变化，一切工作都是在交互中迭代进行的，因此管理者日常花时间最多的地方是在沟通，让团队成员或其他团队接受自己的想法并加以实施。一位管理者会面对不同类型的人，如果不掌握相应的沟通技巧会出现应对某些类型的人时沟通很困难，其结果是沟而不通，无法让自己的想法在团队中得以实施。这个议题分享管理者如何建立有预判性的沟通能力。

议题内容：

注：红色部分为重点内容

沟通能力 三种沟通方式 Tell, Sell, Commitment

典型性格特征 根据典型性格特征使用有预判性的沟通策略

建立信任是最有效的沟通 容易失去员工信任的沟通方式

可以获得员工信任的沟通方式

对上沟通 客观申请资源、不夸大困难

有重点、有价值的Report

怎样正确表达你的建议

自我心态调节

批评的艺术 很多时候批评的结果会得到与管理者相反的期望，分享避免无效批评的常见误区以及如何正确使用批评的方式

表扬的技巧 作为管理者什么时候要慎用表扬；什么时候又需要毫不吝惜赞美之词

谈判 立场谈判 VS 原则谈判；很多时候并非零和结果

倾听及有效发问 • 如何在倾听中了解你的员工

• 如何在倾听中引导你的员工

高效会议的五个要点 如何提高会议的效率和质量

商务邮件书写 如何快速书写专业的工作邮件，提高自己和对方的沟通效率

1:1 • 与你的直接下属做1对1沟通的目的和方式；

• 与你的直接领导做1对1沟通的目的和方式；

【章节语录】：

“做一个让员工怕的领导容易，做一个让员工尊敬的领导难……”

“不要和员工讲大道理，领导的艺术在于引导行为而非说教”

第三章 激励团队

背景：

我曾有幸和一群非常优秀的同事们一起工作，我们共同建造了一个充满激情、阳光进取的团队。对于团队文化和激励的重视也成为了我后续管理工作长期重视和研究的内容。现将我在团队文化建设中所做的一些实践尝试、以及不同方法之后的一些规律分享给大家。

议题内容：

注：红色部分为重点内容

激励团队 内在激励 内在激励的作用域

避免“旁观者效应”导致的责任扩散 团队管理中的心理学

相比能力，更应该夸奖付出的努力 经验分享：哪些方式即使出于好的出发点，最终效果却有可能事与愿违

分解目标、逐步引导 过高的最终目标容易导致心理放弃

避免领导优越感和渺小感暗示 哪些不经意的心理暗示有可能很大程度上影响团队文化

同喜同悲 解读团队情绪的敏感点

在伟大的产品上刻上你的名字

分享成功产品的激励案例

奋斗但不“艰苦”

团队诉求和个人诉求的一致化

优秀的人只喜欢和优秀的人在一起

千万不要让大批平庸的人稀释了人才的浓度

对于中间群体，让大家放手去博的秘诀 细读员工的顾虑和环境文化影响

持续提升团队的自管理能力

降低管理成本，释放创造性思维

外在激励 职业发展

薪酬奖金

薪酬奖金

股票期权

【章节语录】：

“对于士气高昂的团队来说，没有什么是不可能的；对于士气低落的团队来说，一棵稻草就有可能压垮整个团队”

第四章招聘的学问

背景：

招聘的学问：招聘难、招到合适的人才更难。我们已经习惯于听到很多招不上来人才的抱怨，简历不够、好人才太少了、我们发了录用书但对方不来等等。不错！招聘确实不是一件容易的事情，熟练而又科学的招聘技巧是每一名管理者必备的核心技能。

议题内容：

注：红色部分为重点内容

面试和招聘 招聘名额设定 谁设定招聘名额？如何设定

为什么开设一个名额 设定一个招聘名额前必须思考的五个要点

招聘负责人 用人经理和HR如何分工及合作

简历筛选 如何高效过滤优质简历

电话面试 如何通过电话面试提高面试效率

现场面试 如何通过现场面试确定你真正需要的人才

薪资、待遇谈判 如何确定应聘者的薪酬

被应聘者拒绝 如何处理被拒

如何处理被应聘者拒绝 当我们中意的人才拒绝了我们的offer时该如何调整招聘策略

异常处理 名额冻结和招聘流程冻结

练习 招聘过程与薪资谈判

【章节语录】：

“每一次招聘成功的结果，带来的不是一个新成员而是一个新团队”

“一次招聘就是团队的一粒种子”

第五章团队人员结构优化

背景：

团队人员结构优化：成本、生产力、以及团队所处阶段存在着高耦合度和高复杂度的内在联系，如何优化组织结构，平衡好成本和生产力之间的最大投入产出比，以及如何让每一位管理者能够科学、客观地调整自己的团队结构，是本次的核心议题。

议题内容：

注：红色部分为重点内容

团队人员结构优化 三种典型团队结构 分析每一种结构的利与弊

关键角色 每一种组织结构的关键角色分析

团队结构优化目标 • 成熟团队结构优化

• 发展中团队结构优化

• 核心战略团队结构优化

思考与练习 您的团队当前结构是否合理，可优化的方面有哪些

人才梯队 人才梯队的建设与培养实践分享

多元化 团队多元化对团队发展的益处

管理人数和层级优化 分享世界顶级公司团队结构管理经验，如何设置管理规模达到最佳管理

不同岗位配比 如何计算合理的多岗位人员配比

正式员工、外包、实习生 分享对于正式员工、外包、和实习生三种不同人力资源的定位和管理经验

结构性重组 如何驾驭充满刺激与挑战的双刃剑

【章节语录】：

“我们并不是没有人才，而是没有释放他们的潜力……”

第六章绩效考核

背景：

绩效考核：你考核什么就可能会得到什么，但这和你的公司或组织的底蕴提升和可持续发展并没有直接联系。甚至有时候绩效考核的应用不当会在短期内刺激增长但伤害了长远发展。如何科学应用绩效考核、平衡内在激励与外界激励的关系、让团队健康有序发展是本次议题的主要内容。

议题内容：

注：红色部分为重点内容

绩效考核 绩效考核方法 • 绩效排名

• 量化考核

• 成果与岗位等级加权

• 印象分占多少

• 绩效考核中的大忌

避免误区 绩效考核中的四不要

如何处理低绩效员工 • 与低绩效员工如何沟通

• 对低绩效员工的后续管理

对不同绩效员工的时间分配 如何优化管理资源在不同绩效员工之间的分配

团队绩效考核 市场的压力向研发传递，及团队绩效考核模型

投入产出比计算 成本中心与团队投入

员工激励 团队激励与绩效考核之间的关系

把你的团队带到下一个高度 • 提高员工素质

• 明确愿景规划

• 战略头脑

• 提升掌控能力

【章节语录】：

“滥用绩效考核会加速让你失去威信”

“激励团队是持续要做的事情，而绩效考核最多一年一两次而已……”

“管理者永恒的任务——Make Your Team Stronger!”