企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员、企业中层主管、一线主管

时间：6月27日

地点：上海

课程费用：1800元/人（含培训费、资料费、税金、茶水费等）

课程对象：企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员、企业中层主管、一线主管

课程背景：

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳的劳民伤财高投入后却收效甚微。

“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径。

也正因如此《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经。”

课程大纲：

一、组织持续发展之痛

1、组织发展最大的挑战

2、中国企业在领导梯队建设方面的问题

3、组织持续发展之痛

4、驱动企业持续成长三个阶段

5、跨越从优秀到卓越的天堑

6、传统领导力发展陷入“沼泽”之境

 测评解析：领导力发展体系成熟度评估表

二、基于领导梯队模型的人才发展体系

1、领导力发展的六个阶段

 案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”

2、领导梯队转型的三角模型

3、领导梯队模型的关键转型总览

4、领导梯队模型的价值

4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比

4.2领导梯队模型的价值

5、基于领导梯队模型的人才发展体系

5.1基于领导梯队模型的人才发展体系

5.2领导梯队构建的卓越绩效模式

6、新晋管理者领导力发展的首要目标

7、应用导向的领导力发展关键成功“页”

7.1基于领导梯队的业绩梯队模型

7.2建立新晋管理者工作行为标准

7.3对关键成长经历的梳理管理

8、常用领导力发展方式的影响分析

9、领导梯队构建的实施策略

9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式

9.2领导梯队构建的实施策略步骤

 案例分析：用友企业大学人才发展经验

三、领导梯队模型的详解

1.从管理自我到管理他人

 案例分析: 两个在转型中遇到困难的例子

 本结问题研讨

2.从管理他人到管理经理人员

 案例分析：授权的失误

 案例分析：一位优秀的部门总监

 本结问题研讨

3.从管理经理人员到管理职能部门

 案例分析：新任事业部副总经理的常见缺点

 案例分析：罗恩的故事

 本结问题研讨

4.从管理职能部门到事业部总经理

 案例分析：并非只有超人才能做出超凡业绩

 案例分析：思维模式的成功转型

 本结问题研讨

5.从事业部总经理到集团高管

 案例分析：知行不一的集团高管

 案例分析：一位集团高管的典范

 本结问题研讨

6.从集团高管到首席执行官

 本结问题研讨

四.基于领导梯队模型的人才测评

1、人才测评常用方法及工具应用分析

2、基于领导梯队模型的人才测评六步法

3、基于领导梯队模型的领导层级诊断

 案例分析：玛丽和查理的故事

4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标

测评解析：工作重点调查表（工作理念与领导重心）

5、基于领导梯队模型的管理风格测评

6、基于领导梯队模型的工作行为测评

7、基于领导梯队模型的领导技能测评

8、基于领导梯队模型的人才盘点

8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤

8.2界定绩效级别

8.3判断潜能级别

8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）

8.5领导力发展反馈

 案例分析: TCL鹰系人才培养项目

名师简介：洪河林

武汉大学工商管理硕士

PTT国际职业培训师

高级管理咨询顾问

现任某上市集团公司人力资源管理中心总监

曾在新闻媒体、IT、金融、销售、制造、零售及商业地产等行业从事技术、市场及人力资源管理工作十多年，在包括国企、多家大型上市公司、世界500强在华企业公司、管理咨询公司等先后任人力资源部长、分公司总经理、高经管理咨询顾问、培训发展部经理、人力资源总监等职位。亲自主导或参与实施多家知名企业内部的人力资源管理系统的建设、信息化系统及组织变革咨询项目，具有丰富的项目管理、培训及咨询辅导经验。