销售预测计划和生产计划主管/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

【时间地点】 2015年11月12日-13日上海

【参加对象】 销售预测计划和生产计划主管/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

【参加部门】 销售部门和接单部门，/生产计划部门/物料计划部门/采购部门/财务部/IT部门

【学习费用】 3600元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程背景curriculum background

现代ALL-SCM全供应链产供销一体化管理正发挥着越来越重要的作用，因为它关系到从供应商的供应商到供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户这整条链的产品物流、信息流、资金流与价值流的速度与效率，上游与下游的关系与配合，学习产供销协同平衡计划拉动供应链管理，缩短客户交货周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！

【课程风格】

“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

培训收益training income

1、理解供应链管理核心概念内容和供应链物流的信息化

2、掌握全ALL-SCM方法，建立先进的ALL-SCM下产供销协同平衡计划管理

3、管理供应商交期及降低供应商成本

4、建立企业先进的供应链管理的新观念 ，如何降低供应链管理成本？

5、理解供应商外部物流及降低供应商外部物流成本及KPI考核

6、如何进行库存设定和管理控制，掌握降低库存与加速周转方法

课程大纲curriculum introduction

第一室: 全供应链之产供销一体化管理核心概念内容和职能

全供应链之产供销一体化管理定义和问题是什么？

全供应链之产供销一体化重要性及与跨部门的沟通协作流程----科勒卫浴

全供应链产供销一体化管理对产供销协同平衡计划管理重要性

全供应链之产供销一体化计划管理流程决定公司盈利成败----规范计划管理，订单与配送环节衔接；

施耐德电气全供应链之产供销一体化管理流程案例分析----与销售协调、协作、沟通；

标准全供应链产供销一体化管理运营参考模型----标准化

建立整合型全供应链产之供销一体化管理---深圳华为

全供应链产供销一体化四阶段法则和发展-------互联网，信息化平台下的供应链走势

第二室: 全供应链之产供销一体化产供销衔接和生産計划管理流程

1销售计划不准和插单，急单，补单造成库存上升失败实例分析---大连日立电机

长周期采购批量、库存控制与销售预测量变关系---

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升供应链流程

滚动銷售計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

全供应链产供销一体化产供销計划制订和执行流程制度---讲师现场诊断华润三九药业

2产供销协同平衡—解决插单，急单，补单，加单。减单和消单—

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施-----长沙博世

３怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划

年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行

滚动月度计划产供销平衡会议制度----格力空调

上海米其林年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程

三星电子滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析

做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-

一级主生产计划制订和执行流程-西门子APS系统

二级主生产计划制订和执行流程--西门子

4主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

富士康集团锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

第三室 产供销一体化：一级主生产计划/二级生产计划进度控制----

1 缩短产品周期流程-- lead time reduction

联想集团产品周期缩短流程价值流案例分享

2 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

3周生产计划要点、内容及编制演练----

月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--拉法基水泥

4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

三一重工月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例-----三一重工

`5 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--青岛海信MES系统

5．3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

第四室 供应商管理和采购物料交期管理

一-供应商认证体系

1．1供应商来源开发/选择/评估/考核/辅导――采购第一流程

选择评估系统认证流程---江中公司现场诊断(学员/讲师点评)

1．2供应商开发认证体系手册建立/实践

采购物资分析／供应市场的分析／-供应商的分析

康明斯供应商来源开发选择/评估/考核认证流程实例--采购认证

建滔化工供应商评核因素总结分析

1.3供应商来源开发/选择/评估/考核

择评估系统认证流程---辉瑞制药供应商上药物流现场诊断点评

物流供应商考核认证标准因素---敏华家具

青岛海尔供应商評核因素總結分析

2-供应商绩效考核体系-----供应商的管理/考评

2.1-供应商资格管理

-供应商资格管理四大方面

三菱机械供应商资格管理流程诊断与分析

2.2-供应商绩效考核

对-供应商武汉烽火科技

实施有效绩效日常管理三大 措施

美赞臣供应商绩效考核报告分析

晶苑制衣.供应商年度评估结果及其处理

雅马哈供应商表现及其改善系统实例分析

3.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

高露洁牙膏在采购物料欠料分析跟进表实例分析

拜尔采购物料预防欠料表案例/

创维电视采购备料齐套表实例分析

溢达纺织采购物料跟踪表案例研讨

长虹电器系统物料查询/跟进主界面实例分析

第五室: 全供应链产供销一体化管理库存量管制-- inventory management

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

瓶颈物料存量的锁定方法

库存量降低调整三阶段

河南思念食品库存量降低调整三阶段實例分析

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

柯尼卡美能物料周转速度/周转率/存料率简例

.艾默生.优化全供应链产供销一体化管理实例分析－减少外循环库存成本

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后结合公司实际情况-

2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

3 实践/活用所学五步骤

讲师简介lecturer synopsis

雷卫旭

 香港理工大学MBA

 香港生产力促进局和香港工业署特约讲师

 美国管理学会(AMA)授权专业培训师

 清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师

 2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.

 生产计划/物料控制PMC课程全国第一人

【工作经历】

　　曽任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一。拥有二十六年的生产/物料采购管理经验。

讲授经验非常丰富，讲授/辅导过8445家中外企业(至2013底)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。

并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008、2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。

精通ERP系统，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。

【主讲课程】

《生产计划与物料控制(PMC)实务》

《生产计划与物料控制高级培训》

《生产计划与物料控制提升训练营》

《高效仓储管理与库存控制》

《销售计划预测》

【授课风格】

“60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例。面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。

【曾服务过的部分企业】

青岛海尔、中国移动、中国北京联通、广东移动、深圳华为。顺德/武汉美的空调、联想、南方电网，甘肃电力、长江三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立、可口可乐、施耐德電氣、上海松下半導体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、偉創力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、香港長實集團、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、上海通用汽車、成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽車、长安汽車、郑州日产、北京ABB等多家知名企业。曾驻厂辅导的部分企业有：东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机（广州）、四川长虹、苏泊尔、夏新电子、厦华集團、惠州德赛、飞利浦（上海）/苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机（深圳）、东莞汤姆逊（电器）、顺德美的日用集团、阿波罗卫浴、顺德乐华陶瓷(arrow)、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、森马、真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台達電子、富士康集團、康佳集团等。