企业内部储备干部

时间地点：

2015年05月22日 至 2015年05月24日　上海　

2015年06月12日 至 2015年06月14日　广州　

2015年06月26日 至 2015年06月28日　北京　

2015年07月17日 至 2015年07月19日　广州　

2015年07月31日 至 2015年08月02日　青岛　

2015年09月11日 至 2015年09月13日　广州　

2015年10月23日 至 2015年10月25日　成都　

2015年11月13日 至 2015年11月15日　广州　

2015年11月27日 至 2015年11月29日　上海　

2015年12月11日 至 2015年12月13日　广州　

2016年01月15日 至 2016年01月17日　北京　

2016年01月29日 至 2016年01月31日　广州　

培训投资：29800元/企业（5个名额）

培训对象：企业内部储备干部

培训方式：讲师授课、案例分析、小组讨论、角色演练、视频分享及游戏活动。

课程收益：

◆掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤！

◆阿米巴管理系统最终的魅力和价值

◆落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益

课程背景

真正咨询式培训=课前预习+课中练习+课后实习+咨询案例

从事管理咨询工作十五年、运用阿米巴经营模式

能够帮助某家二十多年历史、6000多人、年销售额几十亿的电子企业，在一年内销售增长260%、利润增长398%

这就是稻盛和夫所创造阿米巴管理系统

阿米巴管理系统是什么？能解决哪些问题？

◆阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小

◆京瓷50余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统！

◆让每个员工都成为主角

◆寻找问题的根源

阿米巴管理系统最终目的：

让员工获得物质丰富、精神充实；

客户体会到质量上升、价格合理；

股东感受到收益率高、收益持续；

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。

阿米巴管理系统的特点：

①运营(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事)

②如何把内部成本分摊

③如何做到从交付→交易

④如何把公司细分成许多个“阿米巴”？

⑤如何让各个巴独立核算、独立经营？

⑥如何从内部选拔“巴长”？并给予授权？委以经营重任？

⑦如何培育出许多具有经营者意识的领导人？

⑧如何让人人都成经营者？

【学员见证】

我听过不少老师的课，觉得胡八一博士的最接地气。我们连续派了三批干部去听，后来又请胡老师来做了300多人的内训。我也推荐了不少企业家朋友去听，回来都说大有收获。将来我们还有更多合作！

——雪莱特光电(股票代码002076)董事长柴国生

我之前听过很多阿米巴课，基本上都是讲经营12条、6项精进呀，觉得不一定完全适合我们公司，但胡八一博士却是分析它们背后的逻辑与作用，指导我们建立自己的经营哲学，一下子豁然开朗！

——中石化(股票代码600028)上海总经理张力中

课程大纲：

第一章、见证中国式阿米巴

第一节、课前预习

◆阅读国际著名企业的经营哲学

◆阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学

◆了解经营哲学形成、传播、持续的方法

◆课前练习：初步形成自己的经营哲学

个人五大修炼、经营八大准则

第二节、阿米巴经营模式

◆阿米巴经营模式的核心思想是什么

◆中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别

◆阿米巴经营模式空前绝后的三大优势

◆实战演练：我的企业所面临的困境有哪些

第三节、中国企业如何实施阿米巴

◆实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志

◆承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点

◆实施阿米巴的四个必备条件

◆实战演练：实施阿米巴的流程与方法

第四节、柏明顿阿米巴咨询案例分享

◆7000人规模的企业为何还能398%的增长

◆行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密

◆产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%

◆终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77

第二章、如何让哲学形成生产力

第一节、为何经营需要哲学

◆物质与精神、利益与责任的对立统一

◆中、日、美文化差别的根源是什么？

◆为什么在日本有效的不一定在中国有效？

◆实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？

第二节、如何建立经营哲学

◆实战演练：领导的哲学与员工的哲学

◆如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状

◆以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？

◆实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学

第三节、如何传播经营哲学

◆传播经营哲学的三大渠道

◆驱动经营哲学实施的四股力量

◆持续渐进的五大步骤

◆实战演练：我公司传播经营哲学的规划

第四节、将经营哲学转化为生产力

◆阿米巴的选材标准与传统的区别

◆阿米巴的考评标准与传统的区别

◆阿米巴的激励机制与传统的区别

◆实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法

第五节、总结：课后实施

◆建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？

◆推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？

◆如何检查每个环节的实施状况及如何修订？

◆实战演练：如何设计人人能用的检查量表？

第三章、如何运行阿米巴模式

第一节、课前预习

◆阿米巴组织划分：多少个、多少级

◆组建阿米巴委员会

◆阿米巴授权表与授权管理、监审机制

◆阿米巴模式与现行信息系统的调整

第二节、阿米巴的组织管控

◆阿米巴组织的划分与分步推进

◆阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行

◆如何建立并运行阿米巴审计、监察机制

◆实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑

第三节、组织变革与重新定位

◆哪些公共资源必须保留在总部

◆职能部门与阿米巴之间的交易关系

◆总部与阿米巴之间的分工与配合

◆实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接

第四节、阿米巴流程与授权

◆总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化

◆阿米巴内部的高效运行

◆阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表

◆实战演练：目标、流程、权限的一体化设计

第四章、阿米巴的人才激励机制

第一节、课前预习

◆各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用

◆各个阿米巴的人均产出

◆各个阿米巴的年度目标计划与预算

◆成立阿米巴后的单位时间产出预测

第二节、阿米巴的薪酬设计

◆期薪：以未来的薪酬激励今天的员工

◆阿米巴的人力成本分析与控制

◆阿米巴的“三三制”薪酬设计技术

◆实战演练：阿米巴薪酬设计

第三节、阿米巴的团队奖金设计

◆奖金与薪酬的区别与关联

◆阿米巴目标任务与超额奖金预测

◆团队奖金与个人分配设计

◆实战演练：阿米巴奖金设计

第四节、阿米巴的股权激励

◆阿米巴股权与公司股权的区别

◆阿米巴股权激励设计

◆阿米巴裂变后的股权激励设计

◆实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计

第五节、金牌巴长是如何打造的

◆从员工到管理者到经营的角色认知与转变

◆巴长必备的三大意识与四项能力

◆快速复制巴长的五个步骤

◆实战演练：巴长培训体系设计

第六节、阿米巴人才梯队建设

◆阿米巴人才梯队建设的体系

◆培养巴长的“6M实效模型”

◆阿米巴裂变后的人才梯队建设

◆实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失

第七节、阿米巴经营协议

◆如何设计阿米巴经营协议？

◆为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？

◆实战演练：设计一份阿米巴经营协议

◆实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式

第五章、 阿米巴组织划分

第一节、阿米巴组织的核算形态

◆阿米巴组织的四种不同的核算形态

◆利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较

◆利润巴转为资本巴的必备条件是什么

◆实战演练：四种不同核算形态的适用范围

第二节、阿米巴组织的划分

◆成立阿米巴的三个前提条件是什么

◆划分阿米巴的四个依据有哪些

◆划分阿米巴的五个维度有何不同

◆实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度

第三节、阿米巴组织体系与特点

◆内部价值链如何取代行政指挥权力

◆设置多少级别的阿米巴为宜

◆自上而下设计还是自下而上设计阿米巴

◆能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗

第四节、阿米巴组织的裂变与整合

◆阿米巴内部分级：一级、二级、三级……

◆阿米巴平行裂变：A→A+B→A+B+C……

◆上下级部门或上下级阿米巴的整合方法

◆平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节、柏明顿咨询案例共享

◆职能制转为阿米巴制：利润增长三倍

◆从战略出发：由一个车间发展到上市公司

◆成本制转为资本制：三年开设十个工厂

◆实战演练：设计我公司阿米巴组织

◆实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合

第六章、 内部定价

第一节、从“交付”到“交易”

◆阿米巴的内部交易与外部竞争

◆从“交付”到“交易”的必要条件

◆为什么必须实现内部交易

◆实战演练：我公司的交易网络与对象

第二节、公共费用的分摊

◆哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用

◆如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？

◆如何消除分摊不公平所带来的内讧？

◆实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准

第三节、内部定价的方法

◆内部定价的四种方法

◆内部产品交易定价方法

◆内部有偿服务定价方法

◆实战演练：阿米巴之间产品交易定价

◆实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价

◆实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价

第七章、 内部交易规则

第一节、内部产品交易规则

◆销售巴与生产巴之间的利润划分与

◆成品巴与半成品巴之间的利润划分

◆半成品上下工序之间的利润划分

◆实战演练：我公司的产品交易规则

第二节、有偿服务交易规则

◆阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则

◆阿米巴与总部物流中心的交易规则

◆阿米巴与总部研发中心的交易规则

◆实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则

第三节、内部交易奖罚规则

◆产品不良处罚规则

◆产品延期交易处罚规则

◆有偿服务不满意处罚规则

◆实战演练：我公司的内部交易奖罚规则

第八章、 阿米巴的资产负债表

第一节、固定资产与流动资产的界定

◆阿米巴固定资产的界定

◆阿米巴流动资产的界定

◆阿米巴应收、应付帐款的界定与处理

◆实战演练：各个阿米巴的资产负债表

第二节、总部再投资到阿米巴

◆EVA（经济附加值）与阿米巴的成长空间

◆EVA考核与利润考核区别及应用

◆总部如何处理对阿米巴的再投资

◆实战演练：投资回报计算公式与内涵

第九章、经营目标与费用预算

第一节、课前预习：科目界定

◆各巴收入的界定、统计口径的确定

◆各巴成本、费用的详细科目与定义

◆公共费用的详细科目与定义

◆各巴固定资产、流动资金盘点

第二节、课前预习：数据收集

◆数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可

第三节、阿米巴经营目标的制订

◆历史数据在目标制订中的应用

◆企业战略在目标制订中的应用

◆不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？

◆实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订

第四节、阿米巴的成本、费用控制

◆如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？

◆如何从机制上确保降低四大成本、费用？

◆如何确保降低成本的方法持续有效？

◆实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法

第五节、确立以时间为核算单位

◆什么是以时间为核算单位？为何要这样？

◆以时间还是以成本为核算基数更合适自己？

◆实战演练：以时间为核算单位及其结论

◆实战演练：以单位成本为核算单位及其结论

第十章、 经营会计报表

◆经营会计与管理会计有什么区别与联系？

◆经营会计包含的哪些科目？

◆如何运用经营会计报表来监控经营过程

◆实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表

第十一章、 课后实践

◆实战练习：我的毕业论文--阿米巴实施规划

领衔导师：

胡八一

集团总裁、首席顾问，

中国式阿米巴经营落地实践第一人；

◆曾任杜邦(美)公司、松下(日)电器高管

上世纪90年代开始研究SBU(阿米巴前身)

◆工信部“人人成为经营者”特邀讲师，

多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师；

◆CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾，

陈扬名：

阿米巴经营研究院院长、副总经理、高级管理顾问

魏海燕：

副总经理、高级管理顾问、中国人资协会特邀专家

发展至今，共有顾问团队100多人，得到1000多家咨询企业的认可与支持