计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

培训对象

计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

课程目标

在您的企业是否经常出现这样的问题？

 产能不是靠测定来的而是凭生管的经验估出来的；

 排生产计划依据不足，排程谈不上有什么技巧，有些是很不合理的；

 计划不如变化，变化不如客户一句话，导致生产计划达成率低；

 计划排定后，紧急订单特别多，订单的变化层出不穷；

 由于没有做物料计划，没有做物料预测，许多订单由于没有物料，计划被迫调整；

 计划没问题但欠料、断料频繁发生，出货时不是质量有问题，就是少数；

 来料控制与合理需求不同步,物料周转率低，大量库存积压，呆料上升，而且呆料处理很慢,成本上涨，使本来利润低的订单变得雪上加霜；

 由于物料计划分析不当，集中到料，加大检验困难，使检验时间过长；

 生产计划和物控人员找不到有效的工具如何对生产过程的进度进行控制；

 生产周期短的备料不足，造成出货困难；

 生产部门领料很随机，没有统一的规划发料时间，造成物料部门困扰；

 出货计划没有做到细化到具体时间点，只是对客户交期进行简单汇总；

 管理人员也不明白如何进行员工的沟通和目标管理和评估，执行力差，工作效率低……

随着外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，工厂产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和计划的达成率，降低库存量，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？

通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。

课程收益

通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：

 使PMC人员明确自己岗位要求和必备的工作能力；

 明确企业生产计划与物料运作管理的全过程；

 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；

 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；

 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；

 有效缩短生产周期，提高交期达成率；

 物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算；

 企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本；

 从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；

 整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。

课程大纲

模块一：组织策划篇——现代企业竞争模式的变革—SCM管理

1.竞争内外部环境给企业带来的挑战

多种少量——计划、执行难度加大

货期短——PMC的压力越来越大

质量高——既要保证货期又要保证质量

价格低——企业必须降低运营成本

流程不够合理和操作不够规范；

跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；

采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产

2.如何解决内外环境对企业的挑战问题：

企业物流整合的进化过程（内部和外部的整合）；

供应链的结构模型SCM-PMC

现代供产销一体化管理体系构建

SCM的实施条件和背景

SCM环境下的生产计划新特点

供应链下的集成生产计划与控制模型

PMC系统PC与MC职能定位管理

PMC计划运营瓶颈问题解读与分析

3.应用案例分析：

W-MART公司的供应链管理；

MOTOROLA公司的供应链管理模式；

PMC人员如何适应新环境？

某集团公司高效的生产与物流控制体系

某公司PMC跨部门间协同作战

某公司PMC本部门内协同作战

某公司的完善信息传达机制

模块二：生产计划篇——产能负荷分析与柔性计划制定

1.生产计划过程中常见问题

订单交期短，换线频繁；

紧急(插单、补单)订单多；

产品设计开发变更频繁；

欠料频繁发生，制程不良品多；

设备或模具与人员不足；

排程技巧不佳,产品漏排；

产能不足,外包困难；

未建立产销制度。

2.如何解决生产计划过程中的问题

正确理解生产的本质

PMC核心地位塑造

订单优排技能测试与评估

订单计划的四个原则

柔性生产计划控制技巧

产能负荷分析的要素

如何老产品与新产品订单评审管理

生产订单产前评审的7个要项

产能评估与分析案例解析（月-周-日）

生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

3.解决生产计划过程异常问题的工具

计划监控管理工具

生产数据追踪管理工具

月计划产能分析工具

月有效产能分析工具

订单评审管理与实施工具

产前订单评审盘点工具

日产能负荷分析与排产工具

优先生产排单分析工具

4.应用案例分析：

某公司采用哪种计划方式才能解决计划问题？他们考虑哪些关联因素并如何按优先次序？

某电气股份公司主计划总体流程

某公司制程计划表分享

某公司负荷计划的安排应用模块

某公司月度主计划制定流程

某美资企业计划更改后的对策

某集团公司模拟产能规划取得成功

某公司对机台限量生产的细则

模块三：生产进度控制篇——生产进度控制与紧急订单的处理

1.生产进度控制中常见问题

客户样品未出，订单却来了，怎么办？

研发部技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？

订单的生产物料一时到不了位，怎么办？

客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？

2.如何解决生产进度中出现的问题

跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤

ECN变更作业流程规范与执行策略

建立生产异常反馈时效机制

紧急订单应对的10个有效方法

客户交期延误的处理方法

订单变更解决策略（增加-减少-取消）

现场讨论：生产例会的组织技巧

生产进度异常的原因分析及解决工具--特性要因图

3.应用案例分析：

某电子厂订单管理中异常问题分析与解决

某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容汇总

紧急订单切换案例

PMC因急单问题而离职，如何解决？

案例讨论：

生产进度异常分析与工作改进？

插单生产如何应对？

多品种小批量订单的生产计划如何编制？

产销失调原因及对策？

模块四：物料控制篇——从供应和品质、物控、仓储等层面控制

1.采购、物料、仓库等物料系统的问题导致生产计划达成率低下

采购物料质量合格率低

采购物料交期达成率低

仓库存量不准确

物控督导物料进度不力

2.如何解决物料系统中问题提高计划达成率

供应和品质层面的系统建立

专题讨论（一）：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？

（1）培养供应商质量意识

a.培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：

b.培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；

（2）公司采购要明确采购标准；

（3）供应商早期参与设计；

（4）供应商资格认证

（5）检验与测试

（6）关口前移实施免检

（7）供方商质量的持续改进

专题讨论（二）：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

物料计划与SCM成本控制：

（1）正确认识物料管理的5R

制定物料计划的目的

（3）物料计划制定的依据

（4）物料计划的核心内容

（5）物料管理的工具-ABC法

（6）常备性物料的需求计划

（7）专用性物料需求计划

（8）物料库存计划与SCM成本缩减

a.物料安全存量制定方法

b.物料最低存量制定方法

c.物料最高存量制定方法

d.物料平均存量制定方法

e.呆料与废料的区别及预防策略

（9）物料交期跟催的方法技巧

课堂练习：分析企业物料短缺及原因？如何解决？

（10）物料延误后应采取什么措施

现场讨论：

a.如何控制物料的消耗？

b.物料管理中经常遇到的问题及改善对策？

c.老师点评。

库存层面进行控制

（1）库存的周转

a.衡量一个企业运营好不好的四个指标

b.库存的周转的两个指标及其计算

c.加速库存周转的意义

（2）库存管理

a.库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

b.库存成本的构成——由两部分构成

c.提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

（3）如何加速仓库物料周转

（4）如何降低原材料库存

a.供应商管理库存

b.与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

c.共享的信息平台——用信息代替库存。

3.应用案例分享：

西门子公司的VMI；

IBM——物料统筹分解物控策略

戴尔——“零库存”物控策略；

丰田——OEM企业精益模式物控策略

物料控制精髓：物料管理八大死穴

海尔推行的JIT

某制造厂运用ABC分类法降低物料成本