集团总部及成员企业；董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、CIO；战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、人力资源部长等；专注于集团管控、集团战略与集团绩效管理变革的研究人士

时间、地点：2015年4月24-25日 中国-上海

费用：4800一人两天，含午餐和一套书籍、一套光碟

课程对象 ：集团总部及成员企业；董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、CIO；战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、人力资源部长等；专注于集团管控、集团战略与集团绩效管理变革的研究人士

课程收益： 对集团管控、平衡计分卡的全新认识与思考

与最顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流

与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练

学习掌握集团管控与平衡计分卡实践操作工具

从IT视角如何实现集团管控与平衡计分卡落地

课程背景：

各集团公司相关负责人：

单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。

在未来的集团化发展中，中国企业必将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。邀请您参加将于2015年4月24-25日在中国上海举办的《中国企业战略执行巅峰讲座》（第035期）的公开课，我们的管理专家与您分享国际与国内企业集团管控与战略执行的成功经验，与您探讨集团管控的本质目的，探讨如何运用平衡计分卡提升集团战略执行力。

（一）课程主题

在第一天的《集团管控中国最佳实践》课程中，我们的咨询专家将与您探讨

如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？

如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生？

如何进行集团总部功能定位与权责划分？

如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？

如何设计集团内控与风险管理体系？

建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么？

……

在第二天的《平衡计分卡与战略绩效管理》的课程中，我们的咨询专家将与您探讨

如何实现公司战略与运营计划无缝隙链接，实现公司内部高效的战略协同？

如何有效地设计战略中心型组织，实现对组织战略与绩效的有效管控？

如何运用平衡计分卡来分解公司战略，落实战略执行责任机制？

如何运用平衡计分卡实现绩效考核的科学化、规范化？

如何运用平衡计分卡实现公司战略落地执行的有效监督与控制？

如何运用平衡计分卡软件把战略执行体系变为日常的行为及习惯？

……

课程大纲：

第一天 集团管控中国最佳实践（时间安排：6小时）

第一部分 中国企业集团战略执行变革内部挑战

头脑风暴：集团管控本质目标是什么？

集团管控本质目的五种错误思潮：

治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论

集团管控变革本质目的揭密

中国企业集团战略与执行变革解决方案：

3．1集团战略规划

3．2集团管控模式设计

3．3管控流程与组织变革

3．4集团人力资源管理与企业文化

集团管控体系设计实战操作五步法

第一步 集团战略与集团管控诊断

第二步 集团战略规划

第三步 集团管控模式设计

第四步 集团管控流程与组织架构设计

第五步 集团人力资源与企业文化管控

案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例

第二部分 集团管控模式设计

什么是集团管控模式三分法？

金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点

不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态

集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征

集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法

案例——洛克西德-马丁、美国雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集团管控模式设计　

分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析

第三部分 母子公司治理模式+管控权责划分+组织功能定位

母子公司治理模式

1．1子公司类型与股权关系；

1．2母子公司董事会类型；

1．3子公司董事会控制目标与控制力；

1．4集团总部如何建设产权代表决策支持系统；

1．5董事会机构与运行规则

2. 母子公司管控权责划分

混合所有制国际与国内案例分享：

洛克西德-马丁、波音公司、诺斯罗普-格鲁门、三菱集团；中国建材、中联重科、中航工业、中船重工

2．1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分

3．母子公司组织功能定位

3．1管控权责划分与组织功能定位

3．2不同管控模式下总部组织功能定位的特点

案例——GE公司、淡联等公司治理模式设计、某集团权责划分示例

第四部分 管控流程优化与组织架构设计　

管控权责划分与管控流程规划之间的关系

组织功能定位与组织架构之间的关系

管理流程与集团组织架构设计四步法

3．1第一步 管控流程与组织调研

3．2管控流程规划

3．3管控流程优化与部门设置

3．4管控流程制度与组织架构实施切换

管理流程与管控子功能关系

战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点

集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）

管控流程优化与风险管理关系

案例：波音公司、空客A380等国际集团流程管理与风险管理案例

分小组讨论：集团管控流程优化案例分析

第五部分 集团人力资源与文化管控

集团公司人力资源管控的关注点

1．1集团与分子公司人力资源规划

1．2核心人才人力资源管控

（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）

1．3外派人员管理

(任用调配、权责、评价、激励）

1．4集团人力资源管理输出

1．5子公司人力资源监督控制

（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

1．6投资并购中的人力资源管理

1．7集团本部人力资源管理

集团分层企业文化管理体系建设

案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例

第二天 平衡计分卡中国最佳实践（时间安排：6小时）

第一部分 中国企业战略分解与落地解决方案

互动：企业管理核心是什么

中国企业战略分解与落地不佳本质形成原因

有效公司战略分解与落地三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略

描述、衡量、管理战略的有效工具——平衡计分卡

平衡计分卡基础知识

认识平衡计分卡与公司战略分解与落地关系；

平衡计分卡发展历程；

平衡计分卡全球与中国最佳实践介绍；

平衡计分卡实现战略分解与落地的五个步骤

运用平衡计分卡实现战略分解与落地第一步——前期准备

案例：深圳ABP股份、福特汽车、美孚石油、美国州政府、中航工业、EFD（中国）等

第二部分 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第二步

——运用战略地图实现战略规划的简单、集成与有效

引例

战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论

如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？

战略管理基础知识：公司多层次的战略

如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序?

认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

战略地图绘制操作流程与技巧：

1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程

2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程

3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接

4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接

将公司战略地图融入《十二五战略规划》

案例： 巴西大众、宝马金融、塔塔公司、EFD（中国）、山西潞安集团、泸天化股份、美国陆军总部等战略地图

第三部分 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第三步

——链接战略规划与绩效评价

战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失

如何构建公司战略执行的责任机制？

链接战略，提取KPI 与GS

什么是KPI？什么是GS？

如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？

注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法

4．设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤

（以部门、岗位为例）

部门战略地图指标分解

部门职责推导指标

汇总指标与实操性检查

填写《指标解释表》（指标库）

设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》

穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解

课堂案例分析1：价值树模型推导考核指标演示

课堂案例分析2：指标分解实战演示

课堂案例分析3：指标检查实战演示

课堂案例分析4：指标解释表实战演示

课堂案例分析5：《绩效考核表》实战演示

案例：国家电网、美宜佳、山重建机、长安汽车、EFD中国、泸天化股份等

第四部分运用平衡计分卡实现战略分解与落地第四步

——设计公司战略分解与落地的运作监督系统

战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失

如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？

基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度：

战略与绩效管控整体流程介绍；

1）战略规划、监督、评估与修订流程

2）绩效管理循环流程

需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？

如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？

如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？

1）平衡计分卡报告系统

（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）经营计划质询会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）部门绩效质询会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

4）战略绩效述职报告

（格式与述职要求）

如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？

如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？

如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？

如何处理战略绩效管理中考核申诉？

为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？

案例介绍：某汽车公司基于平衡计分卡的战略与绩效管理监督体系设计

第五部分 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第五步

——平衡计分卡体系运行切换与实施

运行切换实施的两大阶段

试运行与正式运行

运行切换实施注意的几大问题

为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？

中国企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题

第六部分 运用平衡计分卡实现战略分解与落地第六步

——平衡计分卡软件实现战略日常管控、跟踪与分析

如何建立“保障企业战略执行的IT架构平台”实现集团管控

通过战略图、卡、表，年度经营计划，绩效考核表联动实现战略落实到目标与责任、愿力及能力

7现场答疑

讲师简介

秦杨勇 先生

北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授

曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、山西潞安集团党校等机构为其培训班学员提供专业培训

秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、长安汽车股份、中国储备粮总公司、飞乐股份沪工电器、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。