从事人力资源相关工作的在职专业人士； 企事业单位主管企业培训和内训师、培训师工作的人士； 从事企业策划、推广策划、品牌管理和企业代言人工作的人士； 企业人力资源（尤其适合员工职业发展、招聘、培训、绩效

国际注册培训师认证班【中级】

【课程主要内容】

一、高屋建瓴---教学指导理论

1、培训的三个原理

l 接近原理、重复原理、强化原理

2、成人学习的特点

l 目的性强、注意力易分散、容易遗忘、自我意识强

二、构建课程框架----课程设计

1、确定培训目标

l 确定课程主题、确定培训对象、确定课程总体目标

2、搭建内容框架

l 列出培训大纲、确定培训策略、确定培训目标确定培训顺序

3、设计教学方法

l 成人学习五步法、设计教学方法、预估培训时间、绘制课程效果图

三、充实课程内容---课程开发

1、课程开发方法

l 认知模型、选择性认知、链接到已有知识、组织知识、消化与吸收、强化

2、制作讲师手册

l 制作讲师手册的目的、讲师手册的基本结构及要求

3、制作学员手册

l 制作学员手册的目的、学员手册的基本结构及要求

4、制作测评资料

l

阶段性评估、总结性评估

5、制作PPT课件

l 制作PPT课件的目的、PPT课件的要素及要求、PPT课件的布局与排版

四、完美呈现----课程讲授技巧

1、授课准备

l 培训内容准备、教学工具准备、人际关系准备、心理准备

2、授课基本要求

l 表情、姿体、语言

3、授课关键环节

l 开场、结尾、课堂特殊情况处理

4、学员授课练习及点评

【课后辅导】2天　（具体时间安排需双方协商确定）

第一次辅导：

1、学员课后必须设计开发一门课程，在正式独立开发前，老师一对一辅导学员，帮助学员梳理拟开发课程的思路框架。

第二次辅导：

1、学员完整地开发一个课程的讲师手册、学员手册、PPT课件及相应的辅助资料。

2、学员完成全部初稿后，老师针对学员的初稿进行一对一的辅导并提出修改建议，学员根据老师的建议修订课件资料。

国际注册培训师认证班【高级】

【课程主要内容】

一、职业培训师担任企业内部顾问角色与定位

1、ＨＲ人对自身发展的困惑；

2、企业内部顾问管理角色与ＨＲ伙伴

3、内部人力资源顾问的能力模型

4、企业内部顾问与ＨＲ管理思考差异

5、企业内部顾问应具备专业知识、行业知识

二、 职业培训师（企业内部顾问）的咨询技术

1、企业内部顾问的战略理解

2、通过科学的访谈技术进行数据收集

3、设计员工调查问卷

4、数据分析与结论

5、引起决策层的重视，发起变革

案例：某公司的管理诊断报告

三、 企业职业培训师（企业内部顾问）组织变革推动方法

1、解决方案的设计原则

2、推动方案实施的力量分析

3、推动方案实施的策略

4、组织变革过程管理

5、固化与改善一个系统方案

案例1：某公司绩效管理体系的实施

案例2:　某公司人才培养体系的实施

四、 企业人才发展培训项目设计与实施

1、培训项目管理基本流程

2、培训项目管理导入主步骤

l 如何把握培训需求分析原则？

l 如何听取需求、理解需求、确定能力差距？

l 如何确定培训策略？

l 如何选择供应商？

l 培训实施过程把控细节？

l 培训项目执行环节的重要性

l 培训项目执行的管理

l 培训实施前

l 培训实施中

l 培训实施后

l

培训反馈与宣传

练习：培训项目案例分析流程和步骤

案例：某上市公司校园招聘到应届生培养项目

五、 企业人才培养梯队建设

1、关键岗位人才梯队建设

l 关键岗位评估与确认

l 关键岗位继任候选人甄选入库

l 关键岗位继任人甄选

a)关键岗位继任人甄选评估模型介绍

b)关键岗位继任人甄选步骤介绍

案例赏析：著名企业的关键岗位继任计划

研讨：受训企业需要找出关键岗位吗？研讨后老师点评

2、关键人才后备梯队建设

l 认识战略人才盘点

l 确定盘点范围

l 人才盘点实施

案例赏析：著名企业的人才盘点实施

研讨：受训企业是否需要进行人才盘点？如何进行？研讨后老师点评

3、人才梯队培训的特点

l 资源库人才培训与一般人员培训的不同点

l 关键岗位人才梯队培训需求的特点

l 关键人才梯队培训需求的特点

l 管理岗位人才梯队培训需求的特点

l 技能类储备人才培训需求的特点

４、梯队人才培养方法设计

l 人才梯队培养的特点

l 十四种人才培养方法介绍

l 关键岗位人才梯队培养方法设计

l 关键人才培养方法设计

l 管理岗位人才梯队培养方法设计

l 技能类人才梯队培养方法设计

l

重要的人才梯队培养方法设计与应用（如导师制\行动学习法\轮岗\学习小组等）

案例赏析：著名企业的人才梯队培养方法

研讨：不同人才梯队的人才培养方法选择与设计，研讨后老师点评

5、人才梯队建设操作步聚与流程

l 第一步：调研（与分行领导沟通，与储备干部直接上司沟通）

l 第二步：储备干部候选人测评（测评可分为软件和老师根据银行现状设置的测评标准）

l 第三步：建立胜任力素质模型（根据企业对人才的要求设定具体的人才胜任力素质模型）

l 第四步：对参与候选人进行评估，确定候选人名单

第五步：根据候选人的岗位应具备的能力设计课程体系和辅导内容

l 第六步：对培训课程进行授课及辅导，对辅导的内容进行把关，将课程转化为行动计划

l 第七步：设定培训+辅导后的考核标准

案例：某上市公司中高层人才梯队建设方案

六、 企业大学/企业商学院构建

1、 企业大学构建指标体系

2、 搭建企业大学运作模式

案例：著名企业大学的最佳实践分享（摩托罗拉大学、宝洁学院、IBM、麦当劳学院等）

3、 企业大学讲师体系建设（讲师培养和管理模式）

4、 企业大学课程体系建设

5、 企业大学知识管理

6、 企业大学网络学习、商学院构建

案例：某上市公司商学院构建

7、 企业大学管理系统、培训层级

8、 企业大学组织架构

案例：著名企业大学的最佳实践分享（惠普商学院、TCL学院、平安大学、南玻学院等）

9、 企业大学领导力发展

10、 企业大学专业/技术培训发展规划

11、 构建企业大学的工具：

l 领导力管道模型

l 胜任力模型

l 岗位成长路径模型

12、 企业大学发展

13、 培训与企业文化建设

l 用培训引导企业文化

l 用培训来引导企业变革

l 培训与公司业务发展的结合

l 培训与人力资源管理制度的紧密结合

l 将培训与学习结合在一起——建设学习型组织

l 建立学习和分享的氛围

l 学习分享的长期机制建设

l 培训过程中的知识管理

案例：学习型组织的企业实践分享（某集团实践落地培训文化制度）

n

课后辅导2天　（具体时间安排需双方协商确定）

第一次辅导：

1、学员课后必须根据企业自身问题设计一个管理改善微咨询案或人才培养的培训项目，在正式独立开发前，老师一对一辅导学员，帮助学员梳理拟管理改善微咨询案或开发培训项目课程的思路框架。

第二次辅导：

1、学员完整地设计一个管理改善微咨询案或人才培养的培训项目及相应的改善项目建议、操作辅助资料。

２、学员完成全部初稿后，老师针对学员的初稿进行一对一的辅导并提出修改建议，学员根据老师的建议修订项目资料。

【课程主要内容】

一、职业培训师担任企业内部顾问角色与定位

1、ＨＲ人对自身发展的困惑；

2、企业内部顾问管理角色与ＨＲ伙伴

3、内部人力资源顾问的能力模型

4、企业内部顾问与ＨＲ管理思考差异

5、企业内部顾问应具备专业知识、行业知识

二、 职业培训师（企业内部顾问）的咨询技术

1、企业内部顾问的战略理解

2、通过科学的访谈技术进行数据收集

3、设计员工调查问卷

4、数据分析与结论

5、引起决策层的重视，发起变革

案例：某公司的管理诊断报告

三、 企业职业培训师（企业内部顾问）组织变革推动方法

1、解决方案的设计原则

2、推动方案实施的力量分析

3、推动方案实施的策略

4、组织变革过程管理

5、固化与改善一个系统方案

案例1：某公司绩效管理体系的实施

案例2:　某公司人才培养体系的实施

四、 企业人才发展培训项目设计与实施

1、培训项目管理基本流程

2、培训项目管理导入主步骤

l 如何把握培训需求分析原则？

l 如何听取需求、理解需求、确定能力差距？

l 如何确定培训策略？

l 如何选择供应商？

l 培训实施过程把控细节？

l 培训项目执行环节的重要性

l 培训项目执行的管理

l 培训实施前

l 培训实施中

l 培训实施后

l 培训反馈与宣传

练习：培训项目案例分析流程和步骤

案例：某上市公司校园招聘到应届生培养项目

五、 企业人才培养梯队建设

1、关键岗位人才梯队建设

l 关键岗位评估与确认

l 关键岗位继任候选人甄选入库

l 关键岗位继任人甄选

a)关键岗位继任人甄选评估模型介绍

b)关键岗位继任人甄选步骤介绍

案例赏析：著名企业的关键岗位继任计划

研讨：受训企业需要找出关键岗位吗？研讨后老师点评

2、关键人才后备梯队建设

l 认识战略人才盘点

l 确定盘点范围

l 人才盘点实施

案例赏析：著名企业的人才盘点实施

研讨：受训企业是否需要进行人才盘点？如何进行？研讨后老师点评

3、人才梯队培训的特点

l 资源库人才培训与一般人员培训的不同点

l 关键岗位人才梯队培训需求的特点

l 关键人才梯队培训需求的特点

l 管理岗位人才梯队培训需求的特点

l 技能类储备人才培训需求的特点

４、梯队人才培养方法设计

l 人才梯队培养的特点

l 十四种人才培养方法介绍

l 关键岗位人才梯队培养方法设计

l 关键人才培养方法设计

l 管理岗位人才梯队培养方法设计

l 技能类人才梯队培养方法设计

l 重要的人才梯队培养方法设计与应用（如导师制\行动学习法\轮岗\学习小组等）

案例赏析：著名企业的人才梯队培养方法

研讨：不同人才梯队的人才培养方法选择与设计，研讨后老师点评

5、人才梯队建设操作步聚与流程

l 第一步：调研（与分行领导沟通，与储备干部直接上司沟通）

l 第二步：储备干部候选人测评（测评可分为软件和老师根据银行现状设置的测评标准）

l 第三步：建立胜任力素质模型（根据企业对人才的要求设定具体的人才胜任力素质模型）

l 第四步：对参与候选人进行评估，确定候选人名单

l 第五步：根据候选人的岗位应具备的能力设计课程体系和辅导内容

l 第六步：对培训课程进行授课及辅导，对辅导的内容进行把关，将课程转化为行动计划

l 第七步：设定培训+辅导后的考核标准

案例：某上市公司中高层人才梯队建设方案

六、 企业大学/企业商学院构建

1、 企业大学构建指标体系

2、 搭建企业大学运作模式

案例：著名企业大学的最佳实践分享（摩托罗拉大学、宝洁学院、IBM、麦当劳学院等）

3、 企业大学讲师体系建设（讲师培养和管理模式）

4、 企业大学课程体系建设

5、 企业大学知识管理

6、 企业大学网络学习、商学院构建

案例：某上市公司商学院构建

7、 企业大学管理系统、培训层级

8、 企业大学组织架构

案例：著名企业大学的最佳实践分享（惠普商学院、TCL学院、平安大学、南玻学院等）

9、 企业大学领导力发展

10、 企业大学专业/技术培训发展规划

11、 构建企业大学的工具：

l 领导力管道模型

l 胜任力模型

l 岗位成长路径模型

12、 企业大学发展

13、 培训与企业文化建设

l 用培训引导企业文化

l 用培训来引导企业变革

l 培训与公司业务发展的结合

l 培训与人力资源管理制度的紧密结合

l 将培训与学习结合在一起——建设学习型组织

l 建立学习和分享的氛围

l 学习分享的长期机制建设

l 培训过程中的知识管理

案例：学习型组织的企业实践分享（某集团实践落地培训文化制度）

课后辅导2天　（具体时间安排需双方协商确定）

第一次辅导：

1、

学员课后必须根据企业自身问题设计一个管理改善微咨询案或人才培养的培训项目，在正式独立开发前，老师一对一辅导学员，帮助学员梳理拟管理改善微咨询案或开发培训项目课程的思路框架。

第二次辅导：

1、

学员完整地设计一个管理改善微咨询案或人才培养的培训项目及相应的改善项目建议、操作辅助资料。

２、学员完成全部初稿后，老师针对学员的初稿进行一对一的辅导并提出修改建议，学员根据老师的建议修订项目资料。

讲师介绍

● 国际职业认证标准联合会（IOCL）中国区授权讲师

● 国际职业培训师6力认证标准创始人

● 国内十大咨询机构签约高级咨询师