CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目经理/产品经理、PMO（敏捷项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

时间地点：

2014年07月26日至07月29日(25日报到)青岛

2014年10月23日至10月26日(22日报到)广州

培训费用：每人每项5800元（含培训费、考试费、证书费、资料费、午餐），食宿统一安排，费用自理。请学员带二寸彩照2张—背面注明姓名，身份证复印件一张

培训对象：CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目经理/产品经理、PMO（敏捷项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

培训证书：

本课程颁发双证，证书查询：www.ncie.gov.cn；www.zpedu.org

1、工业和信息化部人才交流中心颁发的《产品研发经理》证书。

2、中国信息化培训中心颁发的《产品研发经理》证书。

证书可作为专业技术人员职业能力考核的证明，以及专业技术人员岗位聘用、任职、定级和晋升职务的重要依据。

本课程直面开发落地的两大难题：软件过程标准化与敏捷研发。针对现有团队与组织向过程标准化与敏捷开发转型中遇到的困难，介绍如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证研发管理在中国企业内部得以落地，而不是停留在“西方先进的团队管理方法”层面上。

课程收益：

①了解业界过程管理实战运作的最佳模式与实践

②系统介绍目前的项目研发过程体系

③研发过程的管理要素系统介绍

④Scrum项目周期管理框架

⑤Scrum需要什么样的团队

⑥Scrum如何管理变化的需求

⑦如何开始一个迭代周期

⑧如何管理迭代周期中的项目

⑨迭代周期内团队如何实现承诺

⑩如何结束一个迭代周期

⑪让我们搭建自己的Scrum

⑫Scrum实施的常见问题

⑬大型团队如何应用Scrum。

培训内容：

第一主题:软件过程标准化

时间计划培训模块内容

第一天上午课程启动与沟通甲方领导发言、客户代表发言

过程及过程特征①软件过程的概念

②软件过程之道

③软件过程之天

④软件过程之地

⑤软件过程之将

⑥软件过程之法

⑦演练与问题讨论

典型过程案例剖析①客户认为，此项目为行业性项目，可以先做一个版本，后期再改进

②项目验收时，客户高层要求重新确认需求

③每次交付时，客户总能讲出新思路

④合同含混，似乎一切都在合同范围之内

⑤所有的变更，客户都认为是质量问题

⑥根据要求，客户很认可项目中盖章确认变更的模式

⑦即便盖章，仍然无法避免较多的项目变更

⑧项目经理看来，验收遥遥无期，提起项目就没有动力

常见主要的过程模式

（上）①瀑布模型运行模式与适用性剖析

②敏捷模型运行模式与适用性剖析

第一天下午常见主要的过程模式

（下）③迭代模型运行模式与适用性剖析

④IPD模型运行模式与适用性剖析

⑤原型模型运行模式与适用性剖析

研发过程组织讨论与点评①按照服务群划分分组

②各组总结所在服务群所适用的研发过程模型

③各组逐一组长进行讲解与论述

④集体交流与专家点评

第二天上午管理过程提出①管理过程的价值

②管理过程的当前标准（PMBOK）

③如何理解PMPBOK中的十大专题

立项为约抓可研①出事当天项目经理木鸡

②由于技术方案的调整，不得不投入大量的人力物力进行代码迁移

③高峰时段，难以打进打出等

④案例剖析及其立项可行性研究过程的引入

需求为准抓共识①软件需求管理的案例分析

②由于时间紧，直接进入开发阶段

③由于需求含混，开发人员不理解需求的细节

④需求反复变更导致验收遥遥无期

⑤实例演示与答疑讨论——如何打造需求为准

⑥案例剖析及其需求管理过程的引入

计划为纲抓约束①项目进度反复延期

②案例剖析及计划管理过程的引入

第二天下午以人为本抓团队①项目成员压力很大，全年没有休息过节假日

②项目成员努力工作着，不知道为什么加班

③项目成员认为项目例会流于形式，毫无效果

④案例剖析及团队管理过程的引入

绩效为证抓沟通①项目经理工作繁忙，无法及时检查各任务进展，总是抽取一些软件代码、界面等应付了事

②集成之时，发现界面风格字体样式均不一致

③案例剖析及绩效管理过程的引入

变更为控抓返工①总部的代码经常冲掉现场开发的代码

②现场开发的代码很难融入到总部的代码当中去

③程序员小张独自修改了已经纳入到基线的需求规格说明书

④案例剖析及配置管理过程的引入

①项目反复变更，导致项目验收遥遥无期

②案例剖析及变更管理过程的引入

质量为出抓全面①系统已经制定了严格的测试计划，可是用户仍然对质量没有信心

②案例剖析及质量管理过程的引入

收尾为终抓持续①验收时你所做的不是我想要的，我想要的你没有做出来

②案例剖析及收尾管理过程的引入

管理过程组织讨论与点评⑤按照服务群划分分组

⑥各组总结所在服务群所适用的管理过程模型

⑦各组逐一组长进行讲解与论述

⑧集体交流与专家点评

第二主题敏捷研发过程实施

时间计划授课内容实施方式与目标

第三天上午项目管理与研发工程基础

1.敏捷研发过程项目管理的目标与范围

2.敏捷研发过程项目管理的常见问题

3.如何结合具体研发项目工作与管理

4.研发生命周期模型

5.敏捷研发过程策略体系

案例分析与学员讨论普及敏捷过程框架-SCRUM体系

选择SCRUM角色的构成

确定SCRUM团队的组织结构与组织方式

选定敏捷化试点的项目

敏捷研发整体过程组织方法

什么是Scrum

自我管理团队

Scrum的角色分配

Scrum的流程

Scrum的人工因素

Sprint计划和Sprintbacklog

每日Scrum

评审

敏捷情境工作坊

Scrum方法的敏捷项目管理

第三天下午敏捷需求管理

用户故事与条目化需求管理

编写需求文档：定义系统范围和需求

利用UML用例图捕获需求，并编写用例文档

根据用例图和用例文档进行系统概要设计

构建软件的原型系统

根据需求的变化迭代以上过程根据选定项目实施”用户故事”方式的需求管理,划分需求管理

敏捷设计与开发管理

编写详细设计书，定义开发标准文档

组织团队成对编程

重构产生的代码

将产生的文档和代码签入至版本控制系统中

使用Build系统生成软件可运行版本

根据设计的变化反复迭代以上过程基于XP方法的敏捷项目实战根据选定项目实施”重构设计”的操作方式

第四天上午敏捷计划管理

可持续的开发节奏(Sustainablepace)

障碍列表(BlockList)

敏捷项目中的燃尽图

迭代评审和回顾会议

增量交付成果的标准根据选定项目实施”迭代计划”的操作方式

敏捷测试管理

对代码进行实施单元测试

进行日构建

进行可接受测试

将测试中发现的Bug发布到Bug管理系统

根据开发的进度反复迭代以上过程

案例实战根据选定项目实施”持续集成和日构建”的操作方式

第四天下午敏捷项目管理工具实践

如何编写项目开发计划

如何组建开发团队，定义团队成员角色

如何制定开发进度表并将其发布至项目进度网页中

演示：提供敏捷研发管理系统讲解与演示

课程总结与展示根据选定项目实施”敏捷研发管理平台”的操作实施

培训师资：

郭树行中国权威IT项目管理专家。提出项目管理八步一法。北京航空航天大学软件工程研究所博士毕业，完成了100多个大中型项目。有十五年的部门管理和项目管理经验。曾赴香港大学、马来西亚等地进行需求工程、软件项目管理、企业信息化规划领域学术研讨。主要专业特长包括需求工程、软件项目管理、研发过程改进、软件规划等领域。从事软件行业12年以上。编著《信息系统项目管理基础教程》、《信息系统开发与项目管理》、《企业架构与软件战略设计》图书3本。

王如龙中国权威IT项目管理专家。教授、湖南省计算技术研究所研究员、曾任某公司副总经理；湖南省制造业信息化专家组副组长、湖南制造业信息化杂志主编、湖南省软件行业协会常务理事；中国教育信息化专家、湖南省优秀中青年专家、享受国务院政府特殊津贴专家。长期从事IT项目研发、管理和教学，多次承担国家“九五”、“十五”、“十一五”科技攻关项目和省部级重点科研项目，完成数十项大型应用软件开发，主持的大型软件研发项目成功率达到90％以上。近20年来，一直致力于需求工程、IT项目管理等领域的研究和实践，对需求工程有深刻的理解、丰富的实践和教学经验。

杨浩生组织并完成了上百个IT项目。在方正集团有十二年的研发部门管理和项目管理经验；某公司任PMO主管，现任北京某高科技公司副总经理。主要专业特长包括IT企业运营与管理、IT项目管理、企业商业模式设计与咨询、CMM/CMMI质量管理体系与实践、企业IT战略规划等领域。