新任HR经理、准备从人力资源主管向人力资源经理发展的专业人士、准备从非人力资源部门管理者向人力资源经理转型的管理者

时间：2014年8月13-14日，9月3-4日，9月25-26日

价格：8700元

地点：上海

授课语言：中文

课程对象：新任HR经理、准备从人力资源主管向人力资源经理发展的专业人士、准备从非人力资源部门管理者向人力资源经理转型的管理者

课程设计理念：

本课程参考DaveUlrich的“人力资源工作者胜任力模型”进行设计，要成为一名优秀的人力资源经理，需要处理好“人”与“业务”两方面的关系，确保组织长期业务目标的实现以及内部人员稳定并永续发展。

值得信赖的行动者：如果一个HR经理只做到值得信赖但不能做到积极主动的开展行动，将会缺乏影响力；同样，如果一味行动但不被人信赖，他们的建议不会被倾听与采纳

文化与变革的推动者：作为文化推动者，HR经理要遵从既有文化并协助企业塑造新文化。此外，成功的HR经理会通过两种方式开展变革：第一，协助开展企业文化；第二，制定相关政策，通过行动落实变革

人才管理/组织设计师：HR经理不能只注重人才或组织其中之一，而是需要将两者结合：优秀人才如缺乏组织支持，无法有效发挥其能力；组织如缺乏优秀人才，无法实现业务成果

战略架构师：HR经理需要帮助企业制定并执行赢得未来竞争的战略，同样，HR经理也需将组织内部实际情况与外部客户期望相结合从而制定以顾客为导向的整体业务战略

运营执行者：HR经理要满足来自组织与员工的运营及行政方面的需求。他们需通过技术、共享服务或外包等方式确保这些基本需求的满足

业务联盟：HR经理需通过对外部环境及企业业务模式的掌握对业务成功做出贡献，他们也需掌握公司业务的价值链，最终对那些他们所需共同完成的业务部分有充分了解，实现整体业务成功

课程目标：

以企业长期绩效为导向，全面检视当前企业的人力资源管理工作

探讨架构人力资源只能，重新设计业务流程及配置资源、选择供应商、人事外包、信息技术应用等实务工作方案，以促进管理工作的有效性

系统了解组织发展与人才管理的内涵、价值以及最新趋势，并且掌握人才管理关键流程和实施方法及组织变革管理的流程、时间模型和干预手段，实现组织健康发展

课程背景：

俗话说：“万事开头难”。新任HR经理这一重要职位，首要面临的是如何快速打开工作局面，其次还将面对新旧角色差异的认知与转换，以及如何建立专业的信任，实现各方面的配合。

调查发现，新任HR经理在初任期往往存在不少困惑：

如何快速实现从优秀业务主管到卓越HR经理的转型，如何有条不紊、循序淅进地开展工作？

如何面对企业的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧，激发团队工作激情？

如何把公司的战略意图、变革思想有效地传递给员工，平衡好各方利益，做到刚柔并济？

如何担当公司人才管理的主持者、HR政策的推销者、公司业绩的推动者、员工职业发展的辅导者、内部决策的参与者和业务部门的伙伴等多种角色？

如何吸引、保留、发展人才，应对组织人力资源挑战，发挥HR部门的最高价值？

如何根据各部门业务实际，提供灵活的、创新的、具有洞察力和可操作性的人力资源解决方案

如何开展跨地域的管理与跨文化的沟通？

如何架构人力资源职能，重新设计HR业务流程？如何配置资源？如何选择供应商？如何外包？如何应用信息技术？

本课程将帮助新任HR经理掌握快速进入角色的思想、流程与技巧，及必备的关键技术和能力，并探讨担当起各类角色的最佳实践经验，及主要的障碍与机遇。

课程大纲：

8/13-14

强化系统流程

——人力资源各专业工作模块强化

一：人力资源管理理念和3P模型

案例讨论

经理人转型的挑战：领导力发展阶梯

3P人力资源管理模型

绩效考核与绩效管理

胜任素质：冰山模型

二：工作分析和职位评估

职责匹配和角色澄清

工作分析工作步骤、关键环节

职位说明书撰写

岗位评估的意义和应用

职位评估体系

海氏评估法

美世IPE评估法

职位评估法演练

职位评估结果的运用及价值

三：整体报酬

整体报酬战略

薪酬的基本组成

一个典型的薪酬架构

设计薪酬应考虑的因素和程序

短期和长期激励

四：人员选拔——结构化行为面试

4S选拔模式

面试实战视频及研讨

明确胜任能力

设计面试问题

使用面试指南

五：绩效管理

绩效管理循环

绩效管理和绩效考核的关系

目标设定

绩效辅导与反馈

绩效辅导角色扮演：GROW模式

绩效辅导案例演练

六：保留关键人才

吸引和保留人才调研的主要发现

人才保留的主要方法和手段

人才保留案例分享

任职资格体系与人才保留和职业发展

9/3-4

架构组织能力

——战略性组织发展与人才管理

一、组织发展与人才管理概况

什么是组织发展与人才管理？

为什么需要组织发展与人才管理？

如何理解组织发展与人才管理的重要性？

二、组织诊断工具与方法

组织发展的典型咨询流程

组织诊断的系统模型

组织诊断工具与方法

诊断数据收集方法以及各主要方法的利弊分析

练习：组织诊断工具的应用练习

案例：组织诊断案例分享

三、组织发展和变革的流程和步骤

组织发展的阶段、结构和流程

计划性变革的流程和步骤

KurtLewin变革三部曲

3H(Head,Heart,Hand）变革模型

JohnKotter变革成功八步骤

案例：大型跨国公司组织转型案例分享

四、组织发展和变革的典型干预手段

个体行为层面的干预手段

群体行为层面的干预手段

组织文化层面的干预手段

案例分享：大型跨国公司组织文化价值观建设

五、组织发展的重要干预手段–人才管理

以挽留人才为核心的人才管理策略结构和模型简介

人才管理体系总览：人才管理循环相关要素-人力规划、人才获取、人才识别、人才评估、人才发展、人才回顾、人才保留、继任计划等

人才管理各模块的实施方法简介

六、到底谁是关键人才，如何识别？

关键人才的定义及标准

关键人才识别流程

关键人才识别方法与工具

七、整合性的人才发展策略及方法–3E发展模型

Experience:体验式学习方式方法

Exposure：增广见识的方式方法

Education：教育培训的方式方法

整合式的学习与发展地图

整合式学习与发展案例分享

八、总结：人才管理体系实施中的常见问题；HR如何有效促进组织发展

9/25-26

建立合作关系

——新一代人力资源经理的角色与影响力

一、人力资源新经理的战略转型

了解战略人力资源的四种角色：

CEO的八大挑战

组织面临的挑战

HR未来的角色－HRBP

HR新角色与专业度

如何成为行政专家？

流程再设计

服务中心VS卓越中心

成为行政专家的关键

如何成为员工倡言者？

聚之以利，晓之以理

同情心与同理心

东厂魏忠贤与邻家老娘舅

如何成为变革的推动者？

变革失败的原因

成功的变革步骤与要素

如何成为战略合作伙伴？

战略伙伴的挑战

人力资源价值新主张

战略伙伴所需的能力

发展战略伙伴能力的方法

二、HR软实力－影响之力

理解影响力和冲击力：高绩效行为

从两种维度应用于HR角色中

个人层面

组织层面

发展影响力地图

与业务部门建立双赢合作联盟

解读性格与影响力之间的关系

“个性动态”解读

战略性定位自己

影响具备不同性格类型的人

运用影响策略的层次

讲师介绍：

江源先生

江先生专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。江老师多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。

徐颖丽女士

徐女士曾在飞利浦电子中国集团从事人力资源管理工作，服务过的组织包括公司总部和消费电子、半导体各事业部。之后加入可口可乐中国实业有限公司，担任人力资源组织发展总监，负责组织转型，企业文化建设，人才管理与领导力发展，员工学习与发展，绩效管理，招聘选材，雇主品牌建设，员工沟通及敬业度等领域，积累了丰富的工作经验。

巩滨先生

在二十五年的职业生涯中，巩滨先生曾在美国,亚太地区以及中国担任高级人力资源主管,其中包括:美国联合技术公司、德勤会计事务所、安然公司,拜耳医药公司和德国安联集团作为资深500强企业亚太区高管，巩滨先生长期专注跨文化高层领导人才的识别、开发、培养在人力资源高端领域的各方面拥有丰富的专业知识。