制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

课程时间：2014年05月15、21-22日 共3天 苏州

课程费用：4000元/人

课程对象：制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。

课程背景：

目前制造企业面临全球经济低迷，客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过课堂培训、电子行业PMC视频成功案例分析和互动游戏，使学员获得以下收益：

1、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；

2、如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额；

3、如何计算库存周转率及库存积压和缺料原因分析方法及工具的应用；

4、如何提高采购订单管理与跟催力度；

5、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题；

6、了解国内制造企业生产计划与物料控制的最新方法和成功经验，分享讲师赴日丰田、日产汽车物流考察成果。

课程收益：

1、如何构建高效的物控体系；

2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；

3、如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准；

4、如何进行产能分析和负荷平衡，确保生产均衡性和提高生产效率；

5、如何提高插单和生产异常的处理能力；

6、如何建立生产动态可视化信息平台(计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换)；

7、如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理，及建立拉动生产的信息系统，有效控制在制品。

课程大纲：

第一部分

如何构建高效的物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划

采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。

四、 发挥汽车制造企业生产计划与物料 控制核心作用应处理好的八大问题

如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；

如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；

如何处理主生产计划与作业计划的关系；

如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围

如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系

如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用

如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用

如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用

五、生产计划与物料控制业务操作程序分析

第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出 的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识。

批量客户化生产的内涵

销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案

设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始

PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

三、如何搞好产销协调与订单处理

构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措

有效的产销链接方式

主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期

四、紧急订单的处理

如何确定紧急订单接受范围

不可处理紧急订单应对技巧

可处理紧急订单应对技巧

五、解决交期延误的六大关键问题与 六大技巧

第三部分主生产计划（MPS）与生产作业计划

一、生产计划的基础数据分析及测定

作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定制程、余力计划标准涉及的作业

产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率

日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量

库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定

二、生产计划编排

3-6个月的生产计划内容、依据及要求

月份生产计划内容、依据及要求

生产计划量的确定（计算公式及应用）

三、生产日程计划制定

从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；

作业计划实施的八大步骤

实施作业计划应克服五大瓶颈

四、生产异常对策与过程控制

生产异常的原因探讨

对生产异常做出快速反应的五个有效措施

第四部分如何实施拉动式生产，有效控制在制品占用

一、企业生产运作与在制品控制存在的问题

客户需求变化，订单取消，导致在制品积压

主生产计划对作业计划制约性弱与生产作业的随意性

外协件供应商产能限制，供货不配套

内部生产协作件产能限制，导致装配工序待料

各生产工序动态信息不共享，生产不同步，在制品占用多

二、拉动式生产方式的概念

推动式和拉动式生产方式的概念

推动式和拉动式生产方式适合的不同情况

拉动式生产的运作原理

三、拉动式生产方式运作

如何确定生产节拍，实现产能均衡；

均衡化与JIT生产的顺序排程；

混流与排序生产；

案例分析：上海通用汽车混流装配运作案例分析

如何利用在制品定额控制生产进度

四、装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析

五、生产计划控制有效方法——看板管理

看板管理原理与运作

工序间利用看板拉动生产的方法

工序拉动仓库物料配送的看板运用方法

看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析

六、如何设置可视化生产动态信息显示系统（生产进度、缺料、待料、设备故障、切换等信息）

七、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

第五部分物料计划（MRP）与库存控制

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的 十大问题

二、ERP系统的规范运作（案例分析）

ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题

ERP实施的方式、障碍及解决方案

三、如何制定物料需求计划

如何制定年物料需求计划

月、周需求计划的制定方法

长周期（进口物料）需求计划制定方法

四、库存控制四种实用操作方法

ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量

定量控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额

防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置

防止需求突然增加环境下的安全库存设置

定期控制法；如何制定月或跨月度进货量

五、如何加快库存周转

库存周转率的概念

库存周转率的计算方法

加快库存周转的五大途径

六、库存控制分析方法与工具

如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重

如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响

如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响

第六部分物料跟催业务与交期管控

一、采购订单业务协调

采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？

如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划

如何应对部分供应商不配合的问题

二、如何确定合理的采购批量

如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量

合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍

三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应

物料短缺八大原因分析；

物料短缺七种预防对策；

确保供应商准时交货的七个关键；

供应商准时交期管理十种方法；

如何根据拉动式生产来拉动式采购作业

四、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）

啤酒游戏的收获：

探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。

亲身体验“牛鞭效应”的形成过程

掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响

掌握库存与缺货成本的计算方法

掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质

库存控制业绩分析与评价

第七部分如何实现高效的物料配送, 降低在线物料占用

一、为什么要实行配送制

（一） 领料制与、发料制的六大弊病

（二） 物料配送的五大优越性

二、高效物料配送必须解决的具体问题

如何打破部门界限， 实现仓储、配送及产线物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）

如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位于分工

如何处理好物流部门与车间的关系

三、如何制定仓储物流规划

（1）集中储存区域、分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准

（2）工位器具和料箱设计与规划

（3）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力

（4）一体化配送方式下如何解决缺料问题

四、JIT物料与非JIT物料分类管理

JIT物料的概念及物流运作程序

供应商JIT物料到货与生产计划衔接/分装作业与生产进度衔接

非JIT物料的概念及物流运作程序

开架（超市）物料的概念及其管理要求

VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

五、物料配送的具体运作

拣货与备货作业

（1）如何根据工单确定拣货方式

（2）快速拣货的三种方法及其适用情况

（3）如何防止拣货差错

配送的方式及其运作

（1）计划配送运作

（2）看板配送运作

（3）电子标签看板配送运作

（4）ERP拉动供应商JIT配送运作

讲师介绍：

翟老师 上汽集团 高级培训师

上汽集团培训中心首席物流供应链培高级培训师10年、 上海交大硕士，国家注册高级咨询师兼任SGS、德国莱茵TUV顾问多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括 “生产计划与物料控制（PMC）”、“仓储与高效物料配送实务”、“供应商管理、开发与评估”、“战略采购、成本降低与谈判技巧”等课程培训和管理咨询近十年。

在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流、供应链及库存管理著名专家之一，09年中国制造业物流赴日本考察团团长，劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编。

有关“翟老师视频”可在“土豆、酷6网” 查询。

培训成功案例

汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。

家电、制冷、机械制造：安徽滁州博西华 制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。

电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。

化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。

生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等

饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流