总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程建设推进委员会成员（公司高层）；流程建设项目经理及项目组成员（流程拥有者）、流程管理部门负责人及专职人员（企管/内控/IT/总经办/行政等职能部门总

培训时间：2014年5月16-17日 上海 2014年5月30-31日 深圳

培训费用：3800元/人

参课对象：总裁/副总裁、总经理/副总经理、COO、CIO、流程建设推进委员会成员（公司高层）；流程建设项目经理及项目组成员（流程拥有者）、流程管理部门负责人及专职人员（企管/内控/IT/总经办/行政等职能部门总监、经理、主管和优化工程师）、HR总监及绩效考核经理

前言：

企业绩效长期依赖“个人英雄”而不是组织能力，业务受控于人无持续性？

企业流程是职能导向型而不是客户导向型，本位主义严重，办事全靠关系？

企业绩效还是传统的“四则运算”将组织目标“粗暴分解”给部门和岗位？

部门间绩效指标一大堆，却相互割裂与冲突，流程无效率，战略何以落地？

基于流程做绩效，价值创造能聚焦；流程绩效不构建，流程优化无方向！

组织绩效=人员绩效+流程绩效

人员绩效：纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，

流程绩效：横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，

每个人接受组织纵向的职能管理，但其工作却是横向的、跨岗位、跨部门的接力赛，

如果没有横向的、基于流程的绩效管理，工作的产出怎么到达客户就没有衡量标准，

不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。

两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。

组织绩效，必须经过流程绩效这座桥梁才能落地到人员绩效。

专属总裁与高管团队的管理变革进阶模式

企业流程建设不能延误，越延误，隐形浪费就越多，变革阻力也越大，变革成本也越高！

流程建设推不动？——1个人学习是不够的！引领核心团队莅临现场，一起碰撞与共鸣！

课程特色：

1、价值：采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的管理体系。上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”。

2、实战：培训过程中通过对实际项目进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 注重工具运用，按图索绩——掌握系列图表的制作，就能索取绩效。

3、实效：讲师具有世界标杆企业管理经验，实践案例在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用，成效卓著。学员分享自身企业实际案例，现场讨论，使学习更有针对性，学以致用。

4、活跃：国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学。培训方式多样，分组PK、操练、案例、研讨、视频、辅导等，参与度高。

5、规范：严格控制质量，已经成功举办内训和公开课程达几百场，为近万家企业提供过流程管理等系列培训，得到广大学员及培训组织者的高度认可。

课程大纲：

一、企业绩效纵览

1、组织绩效剖析

绩效是什么？————绩效本源解析

绩效到底是考核出来的还是管理出来的？——过程管控与死后验尸

绩效管理的机制是什么？——自适应系统与自动控制

绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？——操作性条件反射与反馈机制

2、从MBO到KPI到BSC

绩效设计与管理的MBO目标管理方法

绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法

绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法

3、绩效逻辑与流程绩效

组织或企业的绩效逻辑是怎样的？

组织和个人脱节会怎样？——组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？

流程需要绩效吗?流程绩效与组织绩效、个人绩效到底是什么关系？

实战演练：

企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估

二、流程绩效详析

1、绩效指标链

如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？

如何将组织绩效分解到流程？——组织绩效分解

如何将流程绩效分解到岗位？——流程绩效分解

如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

实战演练：

企业战略攸关（关键）流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。

识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程绩效指标

三、流程绩效开发

1、绩效指标字典

流程绩效的维度如何确定？

流程绩效的指标如何设计？

流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？

2、绩效指标仪表盘

如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

实战演练：

绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

定义指征指标-仪表盘指标——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

四、流程绩效部署

1、目标与目的Goals & Targets

如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？

2、流程绩效管理

流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？

如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？

流程绩效管理的内容与优先序

3、绩效指标的角色与责任


流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分

流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

实战演练：

设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

主讲老师：

Richard Wang老师

资深流程绩效实战派专家

Richard Wang老师与“398流程绩效方法论”

Richard Wang老师注重对国际优秀流程绩效理论的融通与整合，他发展出一套行之有效的“398流程绩效方法论”，获国际顶级流程专家的高度评价。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效增长。

398流程绩效方法论运用案例：为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；为PHILIPS某OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%点。

在将RBG流程管理体系引进中国的6年来，Richard Wang老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、美的、京东方、北京祥龙物流、金隅集团、北京印钞公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团、江苏华艺集团等提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。