董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、CIO；战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、人力资源部长、信息部长等；专注于平衡计分卡、战略管理、年度经营计划与预算管理、绩效管理变革的研究人士。

时间地点：3月13-14日上海

课程费用：4500元，一人两天（含两天中餐）

课程背景：董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、CIO；战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、人力资源部长、信息部长等；专注于平衡计分卡、战略管理、年度经营计划与预算管理、绩效管理变革的研究人士。

课程背景：

举世瞩目的十八届三中全会指出，中国需要建设统一开放、竞争有序的市场体系，使市场在资源配置中起决定性作用。这一切预示着中国政府新一轮的改革征程即将闪亮起步。这是中国在新世纪开展的一场重大经济改革，这场改革关乎着中华民族的未来，关乎着中华民族的复兴与强大，关乎着伟大“中国梦”的实现。

中国企业是中国经济不可分割的有机组成部分，无论是国有还是民营企业必须不可回避地积极面对改革所带来的机遇与挑战。如何在这场改革进程中如何抓住发展机遇，适时调整公司战略以适应宏观经济发展的规律？如何实现公司内部各部门、各单位之间的高效战略协同？如何实现公司战略规划与年度经营计划财务预算、绩效考核的无缝隙链接？如何确保公司战略落地，提升公司整体的战略执行力？……所有这些未来必然会成为众多中国企业高级经理们关注的重要管理议题之一。

请您参加将于2014年3月13-14日在中国上海举办的《中国企业战略执行巅峰讲座》（第029期）讲座，我们的管理专家与您分享国际与国内企业战略执行的成功经验，与您探讨如何构建平衡计分卡与战略绩效管理体系，如何运用平衡计分卡提升中国企业的战略执行力。

课程收益：

对平衡计分卡体系建设的全新认识与思考

与最顶尖的战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流

与其它企业管理者共同开展实操演练

学习掌握平衡计分卡与战略绩效管理实践操作工具

从IT视角看如何实现平衡计分卡与战略绩效管理的落地

课程大纲：

第二天 平衡计分卡与战略绩效管理（时间安排：12小时）

第一部分 中国企业战略执行解决方案

互动：企业管理核心是什么

中国企业未来的战略布局与竞争结构分析

中国企业未来的战略竞争格局对战略执行挑战

中国公司战略执行不佳本质形成原因

有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略

描述、衡量、管理战略的战略绩效管理工具——平衡计分卡

平衡计分卡基础知识

1.平衡计分卡全球发展历程

2.平衡计分卡中国发展历程

3.认识平衡计分卡与公司战略执行与落地关系

4.平衡计分卡在全球与中国汽车与装备制造业最佳实践介绍

平衡计分卡体系建设的五个步骤

平衡计分卡体系建设第一步——前期准备

案例：深圳ABP股份、福特汽车、通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司、小松机械等

第二部分 平衡计分卡体系建设第二步

——运用战略地图实现公司战略规划的简单、集成与有效

公司战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论

如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？

战略管理基础知识：公司多层次的战略

如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序?

1. 认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

2. 战略地图绘制操作流程与技巧：

1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程

2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程

3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接

4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接

将公司战略地图融入《十二五战略规划》

公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系

如何分解年度经营目标编制经营计划？

如何实现年度经营计划与财务预算链接

案例： ABC多元控股集团、EFD（中国）装备、一汽轿车、山重建机、VOLVO建机、集团、美国陆军总部战略地图

互动模拟：公司与职能战略地图开发模拟

第三部分 平衡计分卡体系建设第三步

——链接战略规划与绩效评价

战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失

如何构建公司战略执行的责任机制？

链接战略，提取KPI 与GS

什么是KPI？什么是GS？

如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？

注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法

设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤

（以部门、岗位为例）

1)部门或岗位战略地图指标分解

2)部门或岗位职责推导指标

3)汇总指标与实操性检查

4)填写《指标解释表》（部门或岗位指标库）

5)设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》

穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解

案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台考核案例，某工程机械制造企业考核数据收集案例

互动模拟

1：价值树模型推导考核指标；

2：指标分解实战模拟；

3：指标检查实战模拟；

4：指标解释表实战模拟；

5：《绩效考核表》实战演示

第四部分 平衡计分卡体系建设第四步

——设计公司战略分解与落地的运作监督系统

战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失

如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？

基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度

1、战略与绩效管控整体流程介绍

1）战略规划、监督、评估与修订流程

2）绩效管理循环流程

2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？

3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？

4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？

1）平衡计分卡报告系统

（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）

2）经营计划质询会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

3）部门绩效质询会议

（会议目的、准备流程、召开流程）

4）战略绩效述职报告

（格式与述职要求）

5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？

6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？

7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？

8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？

9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？

案例介绍：某汽车公司平衡计分卡与战略绩效管理监督体系设计

第五部分 平衡计分卡体系建设第五步

——平衡计分卡体系运行切换与实施

平衡计分卡体系运行切换实施的两大阶段

试运行与正式运行

平衡计分卡体系运行切换实施难点解析

为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？

中国企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题

平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析

现场答疑

讲师介绍：秦杨勇

北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程班客座教授

曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、浙江经贸委干部培训中心等机构为其培训班学员提供集团管控、平衡计分卡的培训

秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，曾经率领咨询团队成功地为中国军方提供平衡计分卡管理咨询项目。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《公司战略规划-平衡计分卡案例方法工具》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例方法工具》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《控制力》、《集团人力资源管控》等系列丛书由中国经济出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有：一汽轿车、一汽轻型、一汽解放青岛汽车、一汽模具、一汽四环集团、一汽技术中心、上汽集团、赛科利模具、上海沪工电器、奇瑞科技股份、大连奇瑞汽车、东风乘用车公司、纽威阀门股份、徐工集团重型机械、江苏机电研究所、山重建机、潞安机械、国机集团苏美达、中航工业商用发动机、冰轮集团、EFD中国公司、中航北京材料院、中国航天西安精密机械等

同时还包括：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国储备粮总公司、中国华电集团、中粮华夏长城干红、山西潞安集团、国家电网上海电力公司、中材科技股份、百思买五星电器、青岛建设集团、泸天化股份、贝尔-阿尔卡特、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、PICC（中国人保）等企业。