采购、制造、财务、业务、ERP维护、业务(销售)总监、经理、交货计划经理、交货跟单员、PMC、FAE客服主管、企划,物流及其它物流供应链专业相关人士…

培训费用：3280元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

课程对象：采购、制造、财务、业务、ERP维护、业务(销售)总监、经理、交货计划经理、交货跟单员、PMC、FAE客服主管、企划,物流及其它物流供应链专业相关人士…

课程背景

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要，然而PMC似乎天天都在救火！！

PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”：

库存太高，资金积压严重；

该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货；

生产计划体系混乱，生产计划频繁变革，计划失去了指导意义；

新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆；

面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；

刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料！

交期越短越好，库存却要越少越好！！

PMC就像“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。

如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率？

如何提高备料准确率？

如何减少呆滞物料？

如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化？

……

这些问题一直困扰着我们！！

如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，希望吸收讲师宝贵的管理经验，请关注特别推出的《生产计划与物料控制（PMC）》课程！

培训目标

了解销售计划、生产计划与物料计划之间的关系；

明确公司各部门在计划工作中的权利与义务，明确计划部门的主要职责;

明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性

明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素

掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;

掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法

课程内容

第一讲：生产计划管理的挑战有哪些

生产计划管理的KPI目标有哪些

生产计划管理的挑战是什么？

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

生产计划管理的基本流程各环节的责任部门

“制程计划”的内容

工厂管理的组织架构

生产计划的两种管理模式

生产计划的岗位配置

工厂为什么不能按时交货？

第二讲：如何防范生产订单的过急或易变

为什么老是有紧急插单？

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方式

什么是销-产协商制

产品销售的不同阶段对销-产关系的影响

如何改善销售订单管理的不良？

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

‘销售与生产协调会议’的讨论议题

客户订单如何分类？

销售预测数据的风险性

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划

一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤

第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

第二步：编制各活动的逻辑层次图

第三步：明确各项活动的预计工时

第四步：预测‘项目’完成总时间

第五步：分析交货延迟缺口

第六步：计算每项活动的时间缺口

第七步：调整相关活动的工期

第八步：采购、生产活动的优化

第九步：编制采购生产计划甘特图

第十步：计划执行的及时调整

第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

Q产品的产品结构层次图

Q产品的物料清单（BOM）

抽屉文件柜的物料清单（BOM）

BOM管理的原则

如何确定物品编码

MRP计划的运作机理

用Excel建立MRP系统

如何确保MRP计划的有效实施

第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成？

两种不同生产线的产能评估

固定式生产线的产能预估步骤

第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能

如何预估生产线的整体产能

改进后的生产线的整体产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步：确定每班最后设备运作时间标准

第三步：确定每班的产能

第四步：产能盈亏的分析

第五步：生产能力不足时的对策

两种不同生产线的产能评估

组合式生产线的产能评估步骤

案例

现有设备能力

第一步：按照产品推算工时负荷

生产排程的两种方法

两种方法的比较

第二步：按照设备推算工时负荷

第三步：设备工时与负荷的比较

第六讲：如何合理制订车间作业计划

厂部MRP计划与车间作业计划的区别

车间作业计划应何时制订

车间作业计划应由谁制订？

计划调度工作的挑战

如何制订固定式生产线日计划表

如何制订组合式生产线的日计划

生产设备开机日计划表

什么是框框法？

什么是JIT法

计划指令下给谁

什么是MES？

影响车间作业计划按时完成的因素

抢修性备件如何备库存

第七讲：如何确保供应商按时、按质交货

第一节：如何确保采购流程的严肃性

采购管理的流程是什么？

‘确定采购要求’的具体内容

‘寻找供应商’时的注意事项

砍价与评估供应商的先后关系

砍价的方式

“采购计划”包含哪些内容

‘付款’工作的主要内容

影响采购运作流程的因素有哪些？

什么是‘全责制与分段制’

‘全责制与分段制’的优缺点

老板式采购模式的利与弊

第二节：如何选对供应商

供应商表现的分类

如何减少暧昧型供应商

工业品营销与消费品营销的区别

客户就是上帝？

供应商的客户分类

供应商为何会报不同的价？

我们应该如何选择供应商?

如何减少尴尬型供应商

培养供应商与开发新供应商的比较

开发新供应商的原则

供应商开发的三步曲

第三节：如何做好采购订单的跟踪管理

实物采购订货的工作流程

制定采购订单时的考虑要素

如何确保供应商及时收到订单

如何跟单

如何把好入仓验收关

当部分来料有问题时

为什么会“不得不收”？

如何进行原材料的分类？

饼干加工厂的原材料分类

本公司的现状

工厂原材料的库存策略

库存管理如何“盯死它”？

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类？

计算累积百分率的捷径法

计算累积百分率的意义

对库存直接进行ABC分类没有意义

第八讲：如何做好原材料及成品的库存管理

第一节：库存管理的绩效目标有哪些

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

企业老总对库存管理的要求有哪些？

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

衡量库存是否积压的指标有哪些

周转率的类别

库存周转率的不同算法？

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

总平均库存为什么不能是各库存的平均

造成公司总库存缓慢的因素有哪些

库存周转率快慢的意义

第二节：如何正确选择补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

“狭义库存持有成本”包括哪些费用

“广义库存持有成本”包括哪些费用

如何计算平均狭义库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

定期补货法示意图

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期？

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一：当定期间隔等于订单响应期时

情况二：当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时？

滚动式补货

滚动式补货的利与弊

第三节：如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

案例分析

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

计算标准差的作用

标准差的计算

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

改进的结果？

改进后的效果

影响安全库存设置的因素

什么是XYZ分类法

如何设定安全库存量

第九讲：如何提高物料配送的效率和准确性

拣货运作的流程如何？

各阶段会出什么问题？

拣货计划单何时下给仓库

如何合理分配拣货单

如何按照拣货时间分配拣货单

拣货的两种基本方法

如何实施播种法？

两种拣货方法的比较

借助WMS软件对拣货单进行再分配

如何避免拣（发）错货？

领料与发料

拣货与领料

如何做到“先进先出”

如何禁止叠放物品

硬件设施对拣货的帮助

培训讲师：张老师

教育及资格认证：

咨询物流管理高级培训师，美国MichiganStateUniversity(密西根州立大学)硕士学位。

讲师经历及专长：

张老师曾任职美国美赞臣广州有限公司－总监，英国联合饼干中国有限公司－经理，亨氏（中国）有限公司－主任，“美国注册物流师（CTL）认证”－特约讲师，美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师。

培训客户及培训风格：

张老师曾服务的客户有：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。

张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例，有很强的实操。课程内容跨度大，尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。