政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

学习费用：6000元/人/模块（2天/12课时）全程12000元/人（4天/24课时）

课程对象：政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

课程背景：

宏观上看，“习李新政”及“克强经济学”的影响正在波及各个层面和行业，中央正以强大而坚毅的决心推进“以较低的发展速度，换取产业结构的成功转型”；而且去杠杆化，以及“将经济的运行的震荡幅度控制到最小范围”的去宏观调控化思维，正在使得企业的融资、投资、现金流管理、资产管理面临前所未有的变数。

中观上看，产业普遍面临着增速趋缓、产能过剩、竞争惨烈、融资困难、成本上升、价格下跌，利润大幅下滑的困难局面，全年实现较高增长面临巨大压力！如何基于过两三年紧日子、苦日子的准备，基于面对全球经济复苏后更加“惨烈”竞争的准备，渡时艰、调结构、保增长、促发展，已经成为当下集团企业的严峻挑战！

微观上来看，宏观、中观的种种力量，强有力传导至企业内部，造成一个个漩涡和风暴眼，企业必须通过一系列手段来应对和消化这些挑战，必须深入探讨苦日子下的增长突破，进行集团战略再规划；必须由粗放走向集约发展，探索基于支撑集团转型发展的集团管控；必须从用投入换发展走向精准运营，探索高精度财务管控和高强度资金管控体系。

特针对集团型企业在苦日子下的发展和管控提升，于北京举办“苦日子下的集团战略及管控整合之道”高层精品学习课程并进行案例研讨，课程计划如下：

课程模块：

模块一

“苦日子下的集团战略和发展模式”研讨：

第一天：“习李新政”及展望三中全会背景下的集团战略与战略绩效

第二天上午：苦日子下的增长突破

第二天下午：案例分享与问题研讨

模块二

“苦日子下的集团转型升级管控整合之道”研讨：

第一天：苦日子倒逼转型发展与管理提升导向的集团管控

第二天上午：苦日子下高精度的财务管控

第二天下午：苦日子下高强度的资金管控

课程优势：

课程基于最适合中国企业发展现状的集团战略、集团管控的思想和方法论：超越传统西方战略和管理方法论、最贴近中国企业发展实践，最适合的才是最好的；

课程突出实际操作性与丰富案例后台优势：结合咨询十七年相关集团研究和咨询实践，系统呈现标杆案例思路、成果和模板；

课程着重进行管理现状重点、难点突破：结合企业发展实践，着重解决集团战略、发展模式、战略管理、经营计划管理、全面预算管理、战略绩效管理、集团管控、人力资源管控中的难点、焦点问题，聚焦重点、突破难点、力求管理实效；

讲师优势：由国内知名战略、商业模式和集团管控专家，国务院国资委、多省市国资委、证监会好评金牌讲师主讲。

集团“转型升级”战略体系优势：

面向三中全会，面向未来经济走势解读。

深入解读“克强经济学”背景下的中国产业环境。

从战略规划、战略调整、战略执行等多个角度来提出应对这场持续较久危机的解决

从范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值五个维度来构建集团战略

基于把握金融、政治、产业、经济四大周期的构建型战略规划方法论。

顶层设计式战略——三层面（集团整体层面、产业层面和总部层面）集团战略体系

顶层设计集团整体战略五要素模型，超越子公司战略，来引领子公司战略规划。

构建系统、有效、精密的集团管理体系平台，支撑集团战略落地，探索转型发展。从集团战略分解经营计划、到制定经营预算，配套战略绩效管理方案，定期进行偏差分析，最后实现战略反思，覆盖运营全程，体现战略要求

集团“转型升级”管控体系优势：

如何把之前面向高成长、注重资本运作和多元化的外溢性收益的运作，调整到注重内生和风险、注重微利及约束背景下的管控。

当前危机下如何进行紧绷型集团化运作，如何对其进行管控，该管控体系如何设计、实施。

如何构建集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地、转型发展的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控。

强约束外部环境下，如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控。

协助国务院国资委设计《中央企业集团管控指引》核心体系及内容。

从单一的控制、集分权管控落实维度，走向治理、控制、宏观管理三个维度。

课程大纲：

苦日子下的集团战略和发展模式

第一天：”习李新政”及展望三中全会背景下的集团战略

1.“习李新政”及展望三中全会背景下的集团战略规划

1)规划背景：中国新战略机遇期及诸多国际国内挑战

2)“习李”政府六大显性方针——结构性再造

3)“习李”政府六大隐性方针——矫枉过正式冲击结构性矛盾

4)解读克强经济学

5)站在发展“十字路口”---分析型战略与构建型战略

6)集团战略的错误认识及“十宗罪”

7)集团整体战略应该是一种顶层设计的表达

2.集团战略规划——战略规划与战略体系建设

1)三层面集团战略体系：集团整体层面战略——总部层面战略——业务单元层面战略

2)集团战略的五种模式：

系统型，时间型，空间型，基因型，能力型

3)集团层面整体战略规划：发展模式（因应克强经济学，应对政府低发展速度换取结构转型的挑战，不确定性挑战）；资本运作战略（因应资本化，金融化挑战）；产业组合战略（应对产能过程，应对需求疲软，融资难及全面高成本）；横向战略（因应横向化，无边界化，新模式化挑战）；集团能力战略（用能力建设来强化对未来的把握，管理远见，把握机遇，用能力来克服危机与推进企业增长）

4)总部层面战略规划（率领危机与产业整合背景下的突围）

5)产业板块层面战略规划（寻求突破与增长的板块战略）

6)战略管理体系：

战略规划体系——保障体系——执行体系，

危机与不确定背景下的紧绷型战略管控

7)战略的三向营销：向上营销——横向营销——向下营销

贵司的收获

当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性

“克强经济学”背景下，公司战略如何再规划

如何在资源不足、市场疲软背景下实现发展模式创新和升级，有所作为

苦日子下的战略规划的焦点、难点问题是哪些，

如何突破资源不足、市场疲软、环境趋冷背景下，如何制定一个客观且不浪费机遇的战略

越困难越要好钢用在刀刃上，如何考核评价算大账

第二天：过剩和支撑转型发展的战略管理和战略绩效

1、战略规划管理子体系

1)战略分析与战略思考

2)集团整体战略规划

3)子公司战略规划及质询

4)战略规划的更新

5)苦日子下的战略规划调整

2、战略性经营计划子体系

1)集团整体经营计划的制定

2)战略落地十大工程配套计划的制定

3)集团运营节奏设计

4)子公司经营计划的制定及质询

5)经营计划执行情况的报告和述职

6)经营预算和计划执行的偏差分析

7)经营计划和预算的调整

3、战略执行子体系

1)组织管理体系

2)企业文化体系

3)业务管理体系

4)绩效管理体系

4、集团战略绩效管理子体系

1)战略性绩效目标的确定

2)跨行业跨地域绩效管理需要建立三层面战略性绩效管理体系

3)战略实施绩效（结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价）；

运营绩效（评价指标及权重表设计）；

个人绩效（结合子公司分类平衡计分卡型绩效合约示例）

4)基于三层面战略绩效的综合绩效评价

5)战略绩效管理平台运作计划

贵司的收获

集团战略的持续优化与管理

集团战略的分解、配套经营计划和预算的制定

如何以体现集团整体价值最大化为导向，建立战略绩效管理体系，助推集团战略落地

战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三层面绩效的定位、考察要点和操作方式

“苦日子下的集团转型升级管控整合之道”模块

第一天：苦日子倒逼转型发展与管理提升导向的集团管控

1.“习李新政”及展望三中全会背景下的集团化运作

1)集团管控的定义

2)集团管控所解决的集团管理九大问题

3)危机背景下集团管控的特殊价值

4)集团管控如何承接集团的当下战略与转型

5)集团管控的“十桩罪”

6)不同规模集团的管控差异

7)国企为何管控问题成为发展瓶颈

8)民企为何格外需要管控

2.集团管控体系设计七步法：

1)第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）

2)第二步：拿什么管（组织形式与架构）

3)第三步：管控前提（集团运作模式）

4)第四步：如何管(三维度管控模式设计）

5)第五步：管控抓手（总部与子公司建设）

6)第六步：管什么和管到什么程度（管控界面）

7)第七步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）

3.集团管控子体系

1)集团管控体系运作模式设计

2)管理类管控子体系

战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、 重组及变革

财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、全面预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系

人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展、薪酬、绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效、大薪酬、企业大学

文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化

3)业务类管控子体系：研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控

4)辅助类管控子体系：信息管控、审计管控、资产管控

贵司的收获

弄清集团管控体系与集团战略之间的关系

弄清集团管控体系起作用的关键

集团管控体系的战略性设计

横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控

集团管控体系的体系化设计

跨地域跨行业铺开怎么运作

集团管控体系的个性化应用

明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！

第二天：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控

1.人力资源管控大体系：人力资源管理难以应对集团运营问题——从人力资源管理到人力资源管控——集团发展带给人力资源管控的新挑战

2.人力资源管控核心模块

1)人力资源战略

2)人力资源管控模式

3)人力资源组织架构与制度架构

4)人力资源决策与权力体系

5)战略性人力资源规划体系

6)跨层次招聘与甄别体系建设

7)人力资源报告体系

8)母子公司管理层职业发展管理

9)母子公司管理层绩效合约与激励体系设计

10)集团大绩效体系管理

11)集团大薪酬系统管理

12)总部人员职业发展管理

13)产权代表与其他派出人员管理体系

14)“学习型”董事会管理

15)培训体系与企业大学管理

3.人力资源管控的若干新应用研讨：评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升

贵司的收获

了解集团人力资源平台如何有效支撑集团战略落地的需要，如何从人力资源管理提升到人力资源管控

弄清如何解决多元化、高速度、异地发展、国际化的人力资源管控

了解子公司高管层选聘和绩效、外派人员管理、学习型董事会建设等人力资源管控难点问题的解决之道和案例

了解人力资源管控的新发展、新应用和新趋势

授课专家团队：

白万纲 （中央党校、国家会计学院客座教授）

咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；

国务院国资委、22个省市国资委管控、内控顾问；

为五百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；

六十余部集团战略和管控专项著作

江斐 (国务院国资委集团管控课题组专家)

咨询集团副总裁、知识总监；

国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；

2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；

在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；

具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油集团、南航集团、中粮集团、宝钢集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务