企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员

时间地点：2013年7月11日-12日北京

课程费用：2680元/人

课程对象：

企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员

课程背景：

全面了解组织项目管理实践应用

认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾

掌握项目全面预算和控制工具与方法

学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评

借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法

切实有效降低项目成本，提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化

课程大纲：

第一部分：组织项目管理应用实践

企业项目化管理发展与应用趋势

项目管理的三个精髓思想

研讨：项目管理在应用实践中的过程转换

运营管理体系与项目管理体系

项目成功与失败因素分析

项目管理组织环境与组织类型

职能运营方式如何支持企业项目化

沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练

项目特性分析与管理方法

企业项目运营机理及逻辑模型

项目管理体系模型

项目属性分类与管理分类

研讨2：某企业项目特征分析

为什么需要设置A、B、C三类项目的管理

项目管理过程定义

面向管理的项目过程

面向技术的项目过程

研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解

为什么需要采用统一的项目管理方法

如何应用统一的项目管理方法

项目管理方法需要统一什么

项目管理最佳实践分享

案例：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型

案例：惠普项目管理方法论的结构

案例：中国式一张项目管理方法论

第二部分：项目全面预算

一、经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注

全面预算涵义与案例

现代企业为什么需要全面预算管理

案例：CFO如何向CEO申辩

全面预算管理到底能给企业带来什么

项目全面预算6个特点

执行项目全面预算的注意点

执行项目全面预算的4个切实结合点

为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

项目全面预算公式

案例：为什么请老总吃饭

经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？

二、怎样编制项目全面预算

从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计

项目会计与项目财务报表

企业经营机理

经营循环与项目管理过程

这是创造企业价值吗

财务管理演进与个人价值衡量

研讨：如何实施价值衡量

项目价值表达

项目全面预算体系的项目群体三大财务报表

公司级绩效指标架构图

项目绩效指标架构图

杜邦图

项目成本中的财务杠杆作用

利润中心的项目损益两平

成本中心的项目成本模型

项目全面预算组织

项目管理委员会

项目管理办公室

各部门的预算管理网络体系

项目全面预算的责职与角色

立项目全面预算的结算与分析制度

建立项目全面预算的汇报机制

建立项目全面预算的调节机制

项目全面预算的考核与激励

三、策略性项目全面预算的工具与方法

项目成本依据

资源种类/数量/资源单价

项目范围、时间进度与项目成本的影响

项目质量、项目创新与项目成本影响

项目成本范围与表达对象

项目成本要素

项目成本估算的步骤

项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法

5级项目预算

项目预算分配

项目资金平衡

第三部分：项目成本控制体系建立与实施案例

一、项目成本控制体系建立

1）EVM法项目成本控制体系

不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

EVM项目成本偏差分析

EVM项目成本绩效度量

EVM项目成本预测

项目成本动因分析

驱动成本的基本要素

2）EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系

项目经济附加价值判定

项目经济附加价值的计算公式

项目经济附加价值的活动与成本

经济附加价值的项目成本控制模型

增加项目经营效益的6种方法

提高项目运营能力的10大工具

案例：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较

二、项目全面预算及控制体系的实施案例

1）项目启动时全面预算的思考点

项目选择与项目价值交付

成本由价值链决定

价值链活动对项目成本的影响

研讨5：增加项目效益的三把刀

2）项目全面预算在项目规划时的关注点

定义项目预算管理计划

明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

项目需求与项目成本估算范围

项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）

如何有效降低项目质量成本

外包成本管理

项目风险应对储备金

项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算

项目成本基线的形成

3）项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

项目预算度量

项目成本与质量、进度的冲突处理

全面预算体制下的项目成本控制

项目成本的预算控制法

案例7：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

4）项目全面预算在项目收尾的操作细节

项目成本审计

以项目全面预算为导向的评价机制

典型的项目收尾中的预算管理操作细节

研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

第四部分：项目全面预算及控制体系的案例研讨

案例：工程项目的全面预算与虚拟结算

案例：IT项目的全面预算与项目价值分配

案例：研发项目的成本拆分与控制

项目全面预算及控制的常用IT工具

研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略

研讨：项目全面预算体系建设与应用建议

讲师介绍：陈老师

高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。某杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。鼎志咨询的陈老师，曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。

陈老师曾服务过的部分企业有：中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、NEC、宝钢国际、中国网通、夏新电子、南方路机、群鑫机械、五星集团、实达电脑、丝丽雅集团、江苏交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、潍柴动力、中航信、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、瑞典特瑞、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽等。