企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

时间地点：2013年07月13日～07月13日 北京

课程费用：1600元/人

课程对像：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

课程收益：

考核指标库

全套绩效考核表及工具

绩效考核制度模板

典型职类人员晋升标准

课程大纲：

一、如何理解绩效管理

1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现

1.2 如何正确理解绩效管理

1.3绩效管理的价值

1.4绩效管理体系设计的基础

1.5绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC

2.1什么是目标与指标？

2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）

指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）

2.3 KPI

从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）

KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标

案例1: 某制造公司的战略研讨

2.4平衡计分卡

如何理解平衡计分卡

从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）

平衡计分卡就是四个纬度吗？

练习：如何制作战略地图

案例2：某集团公司的绩效管理

案例3：某集团引入BSC案例

2.5 指标检验与确认

指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求

确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值

确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；

方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同

如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题

练习：指标分解

举例：某IT公司的指标分解

案例4：某IT公司人力资源规划与指标

案例5：某公司绩效管理

研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

　　

三、绩效跟进：Drive

3.1如何理解绩效跟进与辅导？

3.2如何理解管理人员基本职责？

3.3目标跟进的原则

3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格

案例6：某销售公司的绩效管理方案

案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

　　

四、绩效评估与沟通：Domination of result

4.1 常见的考评错误

4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效

4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤

4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

角色扮演:绩效考核面谈

案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

　

五、绩效奖励：Reward & Develop

5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩

5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结：

绩效管理的五个理念

现场答疑及案例分析

讲师介绍：王东晖

教育背景：清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士，注册咨询师。

职业背景：

中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为上百家知名企业设计薪酬体系。

擅长领域：公司战略 绩效管理 薪酬福利

授课经验：

专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王东晖老师领导的某咨询专业团队，专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训，其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一，为全国1600多家企业提供过专业的数据服务，每年在专业媒体上发布的《年度薪酬调研报告》得到了广大人力资源工作者的高度认同。

主要服务行业：通用

典型客户：

培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。