政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

时间地点：7月2-5日上海

课程费用：12000元/人（4天/24课时），6000元/人/模块（2天/12课时）

课程对象：政府高级官员，集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁，集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

课程背景：

2013年中国经济发展面临巨大挑战及不确定性，欧美日经济持续低迷，国内经济发展转型压力增大，将进入中速增长时期。企业经营也面临高成本、高过剩、低利润的持续压力。随着党“十八大”的召开，明确提出经济、政治、文化、社会、生态系统“五位一体”协调发展，经济发展动力也从传统的“三驾马车”提升为城镇化、工业化、农业现代化和信息化的“四轮驱动”，国民经济增长方式的结构性调整成为必然如何进一步深入实践科学发展观，积极探索发展模式、增长方式的转型升级，实现“高效、可持续增长”，已经成为当下企业做优做强的新问题、新趋势、新思考！

按照“十八大”精神，进行集团战略再规划，深入探讨增长战略和商业模式创新，探索基于支撑集团转型发展的集团管控及人力资源管控体系就成为企业2013年发展的重要任务。应广大企业要求，特针对集团型企业在新形势下的发展和管控提升，特邀请中国集团战略和管控专家于上海举办“微利背景下集团战略及管控整合之道”高层精品学习课程并进行案例研讨。

课程大纲：

7月2-5日“微利背景下集团战略及管控整合之道”高层研讨精品班

模块一：“微利背景下集团战略和发展模式”研讨：

第一天：“十八大”及两会背景下的集团战略与战略绩效

第二天上午：过剩和微利背景下的增长战略

第二天下午：商业模式创新

模块二：“微利背景下集团转型升级管控整合之道”研讨：

第一天：以转型发展与管理提升为导向的集团管控之道

第二天：打造高能动性与高执行力的支撑——人力资源管控

注：颁发结业证书

课程优势：

课程基于最适合中国企业发展现状的集团战略、集团管控和风险内控的思想和方法论：超越传统西方战略和管理方法论、最贴近中国企业发展实践，最适合的才是最好的。

课程突出实际操作性与丰富案例后台优势：结合十七年相关集团研究和咨询实践，系统呈现标杆案例思路、成果和模板。

课程着重进行管理现状重点、难点突破：结合企业发展实践，着重解决集团战略、增长战略、商业模式、集团管控、人力资源管控、财务管控中的难点、焦点问题，聚焦重点、突破难点、力求管理实效。

讲师优势：由国内知名战略、商业模式和集团管控专家，国务院国资委、多省市国资委、证监会好评金牌讲师主讲。

【集团“转型升级”战略体系优势】：

从范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值五个维度来构建集团战略

基于金融、政治、产业、经济四大周期把握的构建型战略规划方法论

用基于价值理性的构建型战略来取代基于工具理性的分析型战略

顶层设计式战略——三层面（集团整体层面、产业层面和总部层面）集团战略体系

顶层设计集团整体战略五要素模型，超越子公司战略，来引领子公司战略规划

独有央企、省属企业、领袖民企发展模型

向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系

面向“高成本、高过剩、微利”背景下的增长战略，增长机遇、增长动力和增长平台

跳出“怪中求怪”，回归现实，基于过剩整合的商业模式创新

深度对接集团战略，融合EVA思想的“三层面”战略绩效管理模型

【集团“转型升级”管控体系优势】：

协助国务院国资委设计《中央企业集团管控指引》的技术内核

立体管控模型与复合型管控体系，集团管控成熟度模型

超越状态型管控模式（三分法），发展到目的型的管控模式（组合型）

从单一的控制，集分权管控落实维度，走向治理，控制，宏观管理三个维度

从多个管控子体系的叠加，走向管控子体系的组合，从三个维度设计管控子体系以及管控子体系成熟度模型。

打造市场导向的人力资源管控体系，在集团平台上，系统实现人力资源规划、人才引进、组织优化、学习发展、企业教练、人才评价及尽职调查、薪酬激励等领域的提升，并在设计、推动、监察、纠偏、报告、总结和孵化等关键动作上形成常态机制。

微利背景下集团战略和发展模式

第一天：“十八大”及两会背景下的集团战略与战略绩效贵司的收获

1.“十八大”及两会背景下的集团战略规划

1)规划背景：中国新战略机遇期及诸多国际国内挑战

2)“习李”政府六大显性方针——结构性再造

3)“习李”政府六大隐性方针——矫枉过正式冲击结构性矛盾

4)站在发展“十字路口”---分析型战略与构建型战略

5)战略思考必须把握的九大维度、形成的六大层次

6)集团战略的错误认识及“十宗罪”

7)单体公司战略、集团公司战略和三层面集团战略体系

8)集团整体战略应该是一种顶层设计的表达

2.集团战略规划——战略规划与战略体系建设

1)三层面集团战略体系：集团整体层面战略——总部层面战略——业务单元层面战略

2)集团战略的五种导向：创造未来型——垄断型——取舍型——能力型——投机型

3)集团层面整体战略规划：发展模式（因应国际局势，四大周期，不确定性挑战）；资本运作战略（因应资本化，金融化挑战）；产业组合战略（把握战略性新兴产业机会，把握行业整合趋势）；横向战略（因应横向化，无边界化，新模式化挑战）；集团能力战略（用能力建设来强化对未来的把握，管理远见，把握机遇，塑造未来优势）

4)总部层面战略规划

5)产业板块层面战略规划

6)战略管理体系：战略规划体系——保障体系——执行体系

7)战略的三向营销：向上营销——横向营销——向下营销

3.集团战略绩效管理

1)战略性绩效目标的确定

2)跨行业跨地域绩效管理需要建立三层面战略性绩效管理体系

3)战略实施绩效（结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价）；运营绩效（评价指标及权重表设计）；个人绩效层面（结合子公司分类的平衡计分卡型绩效合约示例）

4)基于三层面战略绩效的综合绩效评价

5)集团的内部分层次绩效评价办法

6)从整体绩效走向绩效分解评价

7)战略绩效管理平台运作计划当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性

“十八大”后，公司战略如何再规划

如何实现发展模式创新和升级，有所作为

后“十二五”规划的焦点、难点问题是哪些，如何突破

产融结合和资本运作的操作实务

如何以体现集团整体价值最大化为导向，建立战略绩效管理体系，助推集团战略落地

如何解决集团旗下各板块绩效方案横向公平问题

战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三层面绩效的定位、考察要点和操作方式

第二天上午：过剩和微利背景下的增长战略

1.增长战略背景：“过剩”和“微利”产生的七个根源

1)产业结构先天散乱导致的难以整合

2)信号管理失误

3)高端领域投资无门导致中低端投资过剩

4)鼓励及扶持政策，区域保护

5)低效过剩资本供给

6)政商关系衍生多元化及不对称运作

7)难以退出僵局

2.如何应对下一步的“过剩”和“微利”挑战：增长战略四个层次

1)基础战略——止血堵漏—当机立断

2)增长战略——改善当下--降本挖潜增效

3)突破战略——再造系统—重构创新

4)转型战略——产业升级—“坐一望二”

3.“过剩”和“微利”背景下增长战略的九大资源支撑平台：

战略对接保障资源——政策落实争取资源——混血发展引进资源——地区嫁接输入资源——合资合作吸引资源——资源整合集约资源——价值重组提升资源——私募上市放大资源——商帮协作强化资源

4.“过剩”和“微利”背景下增长战略的管理支撑平台

5.可持续的增长战略——集团发展“百年”战略

第二天下午：商业模式创新

1.对转型时代商业模式的本质理解

1)商业模式创新的误区：“怪中求怪”——脱离现实

2)公司构建型商业模式的四要素：利润区GPS定位——设计盈利模式——构建生态链要点——构建生态链控制力

2. 集团“构建型商业模式”设计思路解析

1)构建型商业模式的设计八步法

基于战略，标杆，价值研究，研究利润区规律

通过四链视角，五种维度发现利润区

基于确定的利润区及其组合，设计相应的盈利模式

发现自身与外界的多种合作界面及合作方式，支撑盈利模式

确定针对不同利润区及盈利模式的生态链，深化设计生态链的利益分享机制、平台建设、交易关系、联盟结构

构建相关能力支撑自身生态链运作机制

设计和建设相关生态链控制力

商业模式运作及壁垒建设

2)“产能过剩”背景下的产业整合与商业模式创新

3)案例研讨：英特尔“两步领先”模式——沃尔玛利润结构设计——迪士尼利润乘数模式

3.问题与研讨：“高成本、高过剩、微利”背景下如何创新商业模式？

“微利背景下集团转型升级管控整合之道”模块

第一天：集团转型发展与管理提升导向的集团管控

1.“十八大”和两会背景下的集团化运作

1)中国集团企业多呈现对社会财富的结构性管理：

当地化——跨域化——组合化——衍生化——升级化

2)不同类型集团的五大运作模式

3)集团管控的定义

4)为什么需要集团管控——集团管控的五大核心价值

5)集团管控所针对的集团管理六大问题

6)分析型和构建型管控的集团运作观对比和新旧集团化运作理念的转变

7)集团管控必须针对集团的核心优劣势管理

8)集团管控的“十桩罪”

9)集团管控的两大绝密“公式”

10)不同规模集团的管控差异

11)国企为何管控问题成为发展瓶颈

12)民企为何格外需要管控

2.集团管控体系设计七步法：

1)第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）

2)第二步：拿什么管（组织形式与架构）

3)第三步：管控前提（集团运作模式）

4)第四步：如何管(三维度管控模式设计）

5)第五步：管控抓手（组织建设）

6)第六步：管什么和管到什么程度（管控界面）

7)第七步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）

3.集团管控子体系

1)集团管控体系运作模式设计

2)管理类管控子体系

战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、 重组及变革

财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、全面预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系

人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展，薪酬，绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效，大薪酬、企业大学

文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化

3)业务类管控子体系：研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控

4)辅助类管控子体系：信息管控、审计管控、资产管控

第二天：打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控

1.人力资源管控大体系：人力资源管理难以应对集团运营问题——从人力资源管理到人力资源管控——集团发展带给人力资源管控的新挑战

2.人力资源管控核心模块

1)人力资源战略

2)人力资源管控模式

3)人力资源组织架构与制度架构

4)人力资源决策与权力体系

5)战略性人力资源规划体系

6)跨层次招聘与甄别体系建设

7)人力资源报告体系

8)母子公司管理层职业发展管理

9)母子公司管理层绩效合约与激励体系设计

10)集团大绩效体系管理

11)集团大薪酬系统管理

12)总部人员职业发展管理

13)产权代表与其他派出人员管理体系

14)“学习型”董事会管理

15)培训体系与企业大学管理

3.人力资源管控的若干新应用研讨：评价中心建设、子公司人力资源管理成熟度、人力资源部门价值提升

讲师介绍：

白万纲：（中央党校、国家会计学院客座教授）

中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；

国务院国资委、22个省市国资委管控、内控顾问；

为五百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控咨询；

六十余部集团战略和管控专项著作

江斐：(国务院国资委集团管控课题组专家)

集团副总裁、知识总监；

国务院国资委战略和管控顾问，配合国务院国资委主持多个央企课题研究项目；

2011、2012年国务院国资委央企集团管控课题组首席专家；

在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；

具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为中国石油集团、南航集团、中粮集团、宝钢集团等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务