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时间地点：2013年4月20-21日杭州

课程费用：5800元/人

课程背景：

管理大师彼得·德鲁克说：

技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。

卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

技术人员走上管理岗位，面临着很多棘手的问题：

怎样带好团队，使他们团结在自己的周围？怎样效激励他们？如何打造凝聚力和执行力？

怎样安排下属工作才能达到合理、有序、高效？碰到“牛人”该如何处理？

领导的指示经常变化，该怎么应对？

上司、同事、下属们的个性和风格各不相同，怎么才能有效的与之沟通？

下属能力不足，我该怎么办，事必躬亲是最快的有效方式吗？

管理者要有全局意识，但如何才能建立大局观，运筹帷幄呢？

自己不再有更都的时间从事具体技术工作，技术能力跟不上发展怎么办？

管理者总是在信息不充分的时候需要决策，该如何处理？

下属要求加薪、晋升，又没有达到相应的要求，该如何考虑和答复？

……

本课程将帮你解开心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

培训收益:

树立全局意识，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略

掌握技术型管理者必备知识及技能，明确个人管理技能进阶方式

掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法

掌握如何建设团队，考察、培养、激励人才的方法

掌握与上司、下属沟通的技巧

分享解业界管理最佳实践、经验和技巧

课程大纲：

1、技术人员转型于管理人员的角色定位转换

技术人员向管理转型的必要性

对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

管理人员与技术人员的素质模型

技术人员与各级管理者行为动机的差异

技术人员与管理人员的九大思维模式区别

管理角色的定位和转型

典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

技术向管理转型的障碍

管理者七大基本行为0

从技术向管理转型的进阶模式

技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

企业典型的职位层次及要求

管理能力提升

进入管理者的角色

管理者的归属感

管理者的压力感

管理者的危机感

管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）

从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）

从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

管理者的全局观

如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）

2、流程设计与改进

什么是流程(process)?

流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

流程体系的构建

流程的层次和框架

案例分析：产品研发流程框架

流程的构成元素

流程的构建方法

案例分析——概念阶段流程图

流程的成熟度

案例：产品开发流程简介

如何进行面向市场的流程设计？

如何保障产品质量

技术评审的误区？

产品测试应如何考虑？

流程改进模型（IDEAL模型）

像医生一样闭环思考和行动

案例1：5 Why（Toyota）

案例2：美国华盛顿广场大厦的故事

3、高效完成管理任务的技能训练

有效完成任务的5大步骤

有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法

制定符合SMART原则的目标

小练习：目标设定

检验目标是否与上层目标相一致

找出达成目标的方法或方案

选择最佳的有效方法或方案

如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）

课堂练习：团队决策演练

采用PDCA循环行动

制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）

跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）

管理与授权

要事第一原则（案例：哪些工作有价值）

模板：工作分析表

学会授权，提升管理效率

4、团队建设与激励

团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）

群体、团体与团队的区别

练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?

四种团队常见现象

高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队？）

案例研讨：团队目标与集体智慧

团队发展的五个阶段特征及管理要点

如何进行人岗匹配

认识和选择成员

帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律

认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）

人员与岗位的匹配

人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上

匹配工具：人岗匹配表

案例：Google组织氛围营造方式

激励员工的常见策略、方法与技巧

强化激励

利用需求原理进行激励

集体沉默现象与习得性无助感

其他常用激励手段

5、沟通的障碍

倾听的技巧

人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

如何识别人际风格类型？

人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

如何激励不同人际风格的人？

人际风格与管理风格

管理沟通行为的方法

怎样自我调整人际风格?

管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）

6、课程总结

知识与技能转型

心态与思维转型

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