成长型企业总裁带队、管理层团队及后备干部共同参与.

时间地点：2013年4月20-21日上海

课程费用：

【企业财务内控骨干团队特训营上期课程价格】1人单价：4800元/人；10人团队价：3900元/人；30人团队价：3580元/人。

【企业财务内控骨干团队特训营下期课程价格】1人单价：16800元/人；5人团队价：12800元/人；10人团队价：9980元/人。

培训对象：成长型企业总裁带队、管理层团队及后备干部共同参与.

课程背景：

为什么绝大部分企业都认为财务工作只是老板和财务总监的事？

为什么绝大部分企业都在抱怨战略制定严重失真？

为什么绝大部分企业在运营管控上力不从心？

为什么众多中高层干部对既定年终考核结果不满意，且将矛头直指老板？

ERP系统也上线了，为什么管控起来还是不能尽如人意？

产品品项错综复杂，老板天天发愁：到底哪款产品在盈利，哪款在亏钱？

是什么导致中国企业越做越大，老板越做越累？

老板是否需要团队对于成本控制的理解？为什么老板“一个人”年年都在为成本控制和公司持续发展发愁，而团队成员甚至于中高层干部完全不理解、抱怨公司给予的太少？

十年磨一剑，独立研发，为您奉上国内首个基于准确财务数据支持下的战略、运营管控及薪酬绩效有效落地解决方案!（上下期团队训练营+全套咨询项目）！真正科学、有效帮助实现企业“十倍盈利”！

上期 财务篇【企业财务内控骨干团队特训营】概要（两天课时）：管理学财务准确数据如何有效获取？(将企业原始会计学财务数据快速、全案、高效的转换为可为内部战略制定、运营管控、绩效制定提供准确参考依据的数据)

下期 战略薪酬绩效篇【企业财务内控骨干团队特训营】概要（五天课时）：【课程形式：三天课堂操练给方法、给思路、给工具+21天企业自己实践+2天课堂总结纠偏】“跳出绩效看绩效”，从战略的高度为企业高层管理者从结果、过程、能力视角的维度建立“战略绩效观”！同时，从绩效问题识别、绩效问题分析和绩效问题解决三个方面出发，为企业总裁及管理团队解读基于管理学财务数据的绩效考核方案制定和薪酬全面解决方案。

核心理论：

财务内控=（业务流程+团队整体财务内控思维+科学化审批授权+岗位责任）*工具

总裁、管理团队的困惑及对应财务内控缺失：

1、战略规划形同虚设，运营机制无法落地，薪酬绩效方案无法系统执行【缺失：管理学财务数据+业务流程+岗位职责】

2、为什么总是老板“一个人”天天忙着成本控制，而团队成员甚至于高层干部却不理解、且总是抱怨公司给予的太少？-【缺失：管理学财务数据+业务流程+团队整体成本控制思维】

3、预算年年编，年年吵，编预算时都在争利益，做决算时都在推责任。预算管理简直就是数字游戏！ -【缺失：管理学财务数据+业务流程+监管要点+团队整体成本控制思维】

4、公司做的项目很多，但很难实时知道哪些项目赚钱？哪些项目赔钱？哪些项目利润率还不够高？ 【缺失：管理学财务数据+业务流程+监管要点+岗位责任】

5、对分子公司的监管真是管不住，理还乱，外派财务真能解决对分子公司的监管？-【缺失：管理学财务数据+监管要点+团队整体成本控制思维】

6、老板整天疲于审批签字，想往下授权却又害怕失控，不敢向下授权？-【缺失：管理学财务数据+科学化审批授权+团队整体成本控制思维】

7、为什么财务部门感觉算的很对的数据，业务部门却总说财务提报的数据有问题，推卸责任，扯皮不断？-【缺失：管理学财务数据+监管要点+岗位责任+团队整体成本控制思维】

课程收获：

帮助总裁及管理团队基于管理学财务数据科学、有效制定企业战略规划、运营管控机制及薪酬绩效体系。

帮助总裁及管理团队穿越财务管理的迷雾、解读公式：财务管控=（业务流程+监管要点+科学化审批授权+制度+岗位责任）*工具。

帮助总裁及管理团队从管理的角度区分：会计学财务数据与管理学财务数据对企业产生的价值。

帮助总裁及管理团队掌握将会计学财务数据转换为管理学财务数据的有效转换工具。

依据管理学财务数据，帮助企业科学、有效制定KPI绩效全面考核方案，实现绩效落地。

依据管理学财务数据，从业务流程出发，用事实数据做企业战略规划及运营管控管理。摈弃之前“拍脑袋”做决策的习惯，提升团队整体运筹帷幄的能力。

帮助总裁及高管团队懂得：如何构建以企业战略为核心、财务管理为基础的运营管控体系。在现有资源条件不变的情况下，实现企业价值的最大化！

帮助总裁及管理团队更为透彻的理解成本管控的概念和价值。通过科学化预算实时管理、关键节点监控、岗位责任梳理现场操练等方式，从财务内控的角度训练并提升管理团队对于企业及老板战略目标的理解！有效促成战略目标实现！

课程大纲：

「企业财务内控」骨干团队特训营(上期管理学财务篇)

一门为成长型企业管理团队量身打造的财务内控课程

【企业财务内控骨干特训营】（上期）课程介绍(授课时长：两天)：

一、企业靠什么持续盈利？

企业生命周期中的三个“陷阱”？

“利润率”和“现金流”企业持续发展的关键要素！

如何获得“利润率”和“现金流”持续、有效增长？

利润等式的跷跷板（开源盈利模式VS成本管控模式），你站在哪一边？

有利润企业就一定能存活吗？如何通过财务内控实现企业基业长青？

二、传统财务体系与现代企业经营管理无法匹配的几点顽疾

企业该有几套报表体系？

各部门财务数据报送不准确、不及时会有哪些严重后果？

“老板和财务、财务与各部门负责人”的对话为什么总不在一个频道？

对于各部门负责人而言，从财务的角度看：员工天天加班，是增值还是浪费？

三、总裁及管理团队必备的财务管理知识

总裁该怎样做决策？

审批权是权力还是责任？

做财务管理无非就是ERP管控（即成本费用管控）吗？

企业财务管理的核心是什么？

【以下两个环节（第四章和第五章）将全程通过“理论+实操”模拟形式完成授课：参会学员以本企业为小组（8到10人一组最佳）分别扮演一家企业各部门主管及高管团队。完成企业某产品或某项目完整财务、运营管控及绩效操作流程。资深顾问全程指导】

四、【理论+实操】：如何有效实现企业财务内控之一

模拟演练某款产品或某个项目从财务管理（预算、审批、授权等）到运营管控体系架构，再到科学绩效管理设定全过程，使企业管理团队以科学、准确的管理学财务数据为基础，正确认知企业成本管控状况及运营效率最大化，从而建立企业全面有效的财务、绩效管控体系（即：财务内控体系）。

围绕某款产品或项目，通过变幻莫测的市场模拟，练习项目或产品预算规划，培养发现市场的独到眼光。并学习如何在模拟预算与实际结果的差异上发现问题、反思问题、寻找关键杠杆点解决问题。

结合案例产品或项目的实际情况，找到适合担任盈利中心的负责人，并将正确的指标群下放到盈利负责人身上。

通过团队协作方式，培养管理层经营企业的能力和应对突发事件能力。

降低作业性成本，增加策略性成本，通过合适管控成本的方法，实现成本效益最大化。

围绕现场实操产品或项目，解析策略管理架构——组织企业经营、战略方向、绩效（人资及财务）管理的内涵；

运用平衡计分卡，建制可控的盈利中心负责人运营管控及绩效指标体系，使盈利中心模式得到彻底的贯彻执行；

运用PDCA执行战略、标杆学习，寻找绩效改善的方法；成本优化管理、预算管理——构建绩效管理体制,高效利用企业资源；

运用PDCA来调整战术、企业资源配置，展开绩效管理流程；

学会如何作年度工作总结及新年度工作计划；

模拟向董事会做简报，反思并分析经营一年的优点、缺点以及改善的方法；

通过建立以客户为导向的创利机制，以客户的满意达成企业利润的实现，进而实现企业价值的最大化；

通过对管理学财务管理的基本认识，整合有限资源创造更多的优势并改善劣势；

通过企业各部门主管实现经营模拟，给总经理制定正确的平衡计分卡指标体系；

提供对竞争对手信息的分析，预测市场的发展趋势，制定具有前瞻性战略战术；

基于管理学财务数据理解及管控，通过模拟的环境犯错，可以减少在实际经营中犯错的几率，并且降低犯错后成本；

通过全员的参与，可以提升整个管理团队基于管理学财务数据支撑下，完成市场经济条件下的商业思维意识转化；

五、【理论+实操】：如何有效实现企业财务内控之二

了解和运用战略地图分析企业存在的问题，并找出解决的方案；

运营战略地图画出自己公司的五年或者十年的战略蓝图；

学会支持赢利中心流程设计总体思路和原则 ；

理解赢利中心管控业务流程实施方法指导理念；

学会撰写建制一级和二级流程的方案书；

将战略目标分解到各个流程环节，以保证流程运作的有效性；

通过非财的流程环节达到财务的管理目标；

寻找合适的人才承担关键流程环节的重要指标；

找出各个流程的关联性，提高协同运作的效率；

通过优化组织结构以确保各个流程的畅通运行；

制定切实可行的工作计划，保障各个流程环节的衔接；

找到通过流程的各个环节的改善实现企业战略目标的方法。

六、增值课程：如何轻松打造集团财务内控体系

管理信息化是未来企业的必由之路！

企业该如何打造财务管控体系？

预算、项目、合同业务到底该怎样管？

企业从“人治”走向“法治”的好处？

「企业财务内控」骨干团队特训营(下期战略薪酬绩效篇)

一门为成长型企业管理团队量身打造的财务内控课程

【企业财务内控骨干特训营】（下期）课程介绍(授课时长：五天)：

课程背景：延续2008年金融危机的阴霾，全球经济活力逐步减弱，市场信心大幅下挫，下行风险仍在加大。聚焦国内，回顾2012，需求骤减、产能过剩、成本上升、招工难、融资难等一系列问题摆在中国民营企业面前，成为发展征途上的难以承受之重。

在内外部大环境的综合挤压下，中国经济转型之势难以阻挡，未来十年，半数以上的现有企业将在转型中被淘汰，同时也必将有一批企业因转型而崛起。是在大浪中淘汰，还是在转型中重生？广大中国民企已经走到了“生”与“死”、“亡”与“荣”的十字路口。

进化论告诉我们，面对环境的巨变，“最终生存下来的物种既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的”。然而，在长期为各类企业提供专业服务的过程中，民营企业的自我变革能力始终让我们深感忧虑。中国经济战略转型的主角是民营企业，面对危机时刻，我们一定要助力民企实现突围！但是，民企想自己完善管理体系却苦于无从下手，想聘请外部专家却无法承受巨额咨询费用——出路只有一个：快速打造一支属于自己的内部专家团队，从而提升自我革新能力，激发内部成长智慧。于是，应时局之变，精心搭建了一座实操的平台，在3天的时间里，由国内顶级管理顾问手把手密集传授管理变革的实战真经，全程操练卓越绩效经营模式的建设之道；在接下来的21天里，企业结合自身实际，遵循顾问的专业指导，将课上所学一一付诸实践，快速搭建起专属于自己的卓越绩效经营模式；最后，在2天的总结纠偏中，讲师将对企业推进管理变革过程中遇到的具体问题予以细致解答，并进一步传授更多的实战秘笈。经过一个月的历练与洗礼，企业必将凤凰涅槃，浴火重生，顺应转型之变，踏上崛起之途，迎来新一轮的辉煌征程！

基于管理学财务数据下的绩效体系设计课纲：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以会计学财务为基础判断还是以管理学财务为基础判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理基础、尤其是管理学财务数据支撑对推行KPI的影响？

二．KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：

财务非财务（管理学财务数据位支撑）、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业有高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标基于管理学财务数据层层关联？

1、基于管理学财务数据下的KPI指标问题明确及分析

2、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

3、价值树的操作模式与优点缺点

4、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？

平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？

平衡计分卡基于管理财务数据等系统数据支撑下的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，

比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系

2、基于管理学财务数据支持下的分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、基于管理学财务数据下的财务指标定义时，需要注意的问题；

3、基于管理学财务数据下的非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？

没有达到目标应该得多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3、没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，

什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？

不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？

不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，

资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十．绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，

KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

基于管理学财务数据下的薪酬体系课纲：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：基于管理学财务数据下的薪酬在人力资源价值链的位置

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1、内部公平性的常用工具——职位评估；

2、职位评估中常见的问题

3、职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1、什么是外部公平性；

2、解决外部公平性常用的工具；

3、如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1、薪酬如何影响员工能力；

2、如何评估员工能力；

3、能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的对比；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购>采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、项目类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1、企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2、如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1、薪酬与企业文化

2、薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1、薪酬设计的几种方法

2、薪酬的调整难题

基于管理学财务数据下的战略执行一体化的卓越绩效经营模式课纲：

一、到底什么是战略？

1、早期战略视角；

2、传统战略视角；

3、竞争战略视角；

4、动态竞争战略视角；

二、到底什么是执行？

1、个人执行力常见问题与解决方案；

2、团队执行力常见问题与解决方案；

3、组织执行力常见问题与解决方案；

三、什么是战略执行一体化的卓越绩效经营模式？

1、战略与执行——从分割走向融合；

2、当代管理学界的皇冠——卓越绩效模式

3、卓越绩效经营模式的终极导向——绩效优化与突破；

4、卓越绩效经营模式的运行基础——组织健康度；

5、卓越绩效经营模式的原始动力——领导力；

6、卓越绩效经营模式的制胜之本——动态竞争；

四、卓越绩效经营模式实务框架

1、卓越绩效经营模式的推进模型：三步绩效优化

2、卓越绩效经营模式的文化支撑：四大关键理念

3、卓越绩效经营模式的培训机理：五维实训机制

4、卓越绩效经营模式的落地体系：六度管控模型

五、卓越绩效经营模式典型案例解析

1、案例一；

2、案例二；

3、案例三；

六、卓越绩效经营模式系统性推进方案的全景解析

1、方案推进的企业背景介绍

2、熔炼能打硬仗的先锋特种部队

3、培育德才兼备的骨干人才队伍

4、落实目标导向的卓越执行体系

5、建立持续优化的全面绩效管理

6、构造上下同欲的动态战略机制

7、融入追求卓越的高层进化平台

最适合哪类企业参加：

实行预算管理的企业：需要轻松的落实预算监管，实时查看预算决算表，让预算不再是数字游戏；

需要以财务知识及数据为基础，凝聚人心提升团队执行力的企业；

需要精细化业绩核算的企业： 需要做内部部门独立核算或对业绩核算与考核要求精确的企业

经常对外投资的企业： 需要将总部的管理模式复制到被投资企业，或需要对被投资企业进行监管；

分子公司多的集团型企业： 分支机构多，需要对各分子公司的有效监管和绩效考核，轻松实现集团管控；

项目型企业：需要实时监管项目收益、实现对项目的进度监管等以项目为对象进行管理

准备上市或已经上市的公司： 需要建立健全企业内控体系，尤其是财务内控体系，全面规范企业财务管理。