企业的项目经理、研发\技术骨干、研发（技术）部主任师\部长\副总、人力资源部长、培训主管等。

时间地点：2013年03月23日-24日武汉

课程费用：2280元/人（含培训讲义、两天午餐和四次茶歇、集体合影、总结包等）

团体优惠费用：

2-5人优惠费用为2180元/人

6人及以上优惠费用为2080元/人

特别提示：若培训期间学员不在培训酒店用餐，可减去午餐费用：160元/人/两天

课程对象：

企业的项目经理、研发\技术骨干、研发（技术）部主任师\部长\副总、人力资源部长、培训主管等。

课程背景：

企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发和技术部的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：

1、研发技术人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？

2、辛辛苦苦招来的研发技术人员怎么干一段时间就离职了？

3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发技术人员？

4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发技术人员？

5、如何用好这些研发技术人员，让他们保持良好的斗志和激情？

6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？

7、倾注大量心血培养研发技术人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手？

8、留住研发技术人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？

课程特色：

系统性：从研发及技术人员的选用育留机制入手，系统分享技术型人才的管理思想。

实战性：简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、有助于企业用于具体工作。

互动性：课程中互动式教学、教学片分享、案例分析、学员演练，有助于学员理解

创新性：引入创新思维理念和系统思考方法进行问题分析，提升工作效率。

培训收益：

了解人力资源管理对提高一个部门的团队效率的现实意义。

学习如何同的人力资源部门配合，有效实施对本部门员工的人力资源的质量控制。

学习如何利用人力资源的选用育留和绩效管理的理论和技巧管理、激励研发团队。

学习根据员工实际特点，有针对性实施物质和非物质激励与绩效管理技能和技巧。

课程大纲：

一、案例分析及概述

演练与问题讨论：A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？

1.研发技术人员的选用育留与绩效管理关系

2.从管理本质进行分析：

①管理之道

②管理技能

3.从管理者角色进行分析：

①管理作为(搭班子、定方略、建机制、带队伍)

② 平行关系（如何与人沟通）

③上关系（如何辅佐上司）

④对下关系（如何激励下属）

⑤案例分享

二、如何构建高效的研发及技术团队

1.研发技术人员的特点

2.研发技术人员的素质模型

3.案例分享：某案例公司的研发技术人员的素质模型

4.高效研发及技术团队应该具备的特点

5.如何树立团队成员的自尊？快速建立权威威信？保持技术人员的斗志和激情？

6.研发技术团队的分类：部门团队和项目团队

7.研发技术团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分

8.业界公司研发技术团队的构成（案例）

9.团队建立的过程（研发技术团队成长的几个阶段）；如何培养研发技术团队的精神

10.团队的冲突管理：研发技术团队常见的冲突、冲突原因分析、如何处理？

11.团队沟通现状：如何与上司沟通、下属沟通、跨部门沟通、进行有效倾听

12.领导如何辅导不同类型团队成员：

①指挥倾向型

②思考倾向型

③关系倾向型

④听命行事型

13.打造高效研发团队的几个关键要素：

①选—招聘选拔

②育—培训开发

③用—绩效管理

④留—激励机制（薪酬、职位、任职资格、晋升机制）

14.演练与问题讨论—接手团队初期需要做那些工作，要达到怎样的目的？

三、如何选对研发技术人员

1.不同发展阶段的公司对研发技术人员的需求是不一样的

2.研发技术人员招聘的规划和公司业务如何结合：

①研发技术人员招聘需要提前规划

②研发技术人员上手需要较长时间

③确定企业的用人标准

④确定人才的素质标

3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工

4.研发技术人员的4关面试——如何避免武大郎开店？

①基本素质面试

②专业纵深度

③专业横向跨度

④冰山下面的职业素养（拍板的人）

5.应届生的面试、社招人员的面试

6.如何挖研发技术的人及怎么解决“打少林拳的人上了武当山”

①如何甄别合适的空降兵

②挖团队和挖个人的好处与坏处

③空降兵如何融入公司

7.技术型公司的特点：

①从研发技术向其他部门输送人才；

②内部的人才流动机制

8.案例及教学片分享、演练与问题讨论：三星“选人”模式

四、如何用好研发及技术人员

1.把合适的人放到合适的工作岗位上

2.用好研发技术人员的关键是做好绩效管理

3.研发技术绩效管理的独特性：

①创新型工作的特点

②绩效管理的原则

4.研发技术绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、评价与反馈、结果运用）？

5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？

6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实；如何产生好的绩效

7. 研发技术人员的能力和态度的4种类型

8. 如何用好几类关键的研发技术人员：

①项目经理

②系统工程师

③技术专家

9. 技术任职资格认证及晋升

10. 案例与讨论与演练：某案例公司研发人员绩效考核方案；如何对待犯错的下属？

五、如何培养研发及技术人员

1.研发技术人员职业生涯管理给企业带来的价值、区分不同的人的特点

2.研发技术职位说明书；标准、职务评估、职务说明书、模版

3.系统化培养研发及技术人员的前提：技术任职资格管理

①技术任职资格管理的标准

②技术职位族的划分

③系统工程师、项目经理、软件工程师、硬件工程师的任职资格标准（案例）

④案例分析：某案例公司的技术人员职位系

4.研发技术人员的能力测评、研发及技术人员培养中部门经理和HR的职责划分

5.几类关键研发技术人员的培养：研发项目经理、系统工程师、技术专家

6.研发体系的课程设计：

①产品经理和项目经理资源池的课程体系

②各专业职能领域的资源池的课程体系

③培训课程如何结合公司的业务进行开发

7新员工培养的思想导师制

①思想导师制的设计

②思想导师制的执行

③思想导师制给公司带来的收益

8.系统化的培养研发及技术人员方法：

①资源池管理方法

②岗位轮换

9.案例分享、讨论与演练：某公司技术核心人才培养方案、能力模型及行为模型

六、如何留住研发技术人员

1.案例研讨：为何案例公司研发中心成了黄埔军校？

2.研发及技术人员离职的原因有哪些？研发技术人员离职的征兆是什么？

3.薪酬激励机制的误区：

①什么人该留，什么不需要留

②如何留下核心员工

③请神

容易，送神难

④研发技术人员的合理流动对公司的正面影响

4.如何做好研发技术人员离职面谈

5.通过事业留人的操作方法

①让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标

②如何建立员工职业生涯发

展路径③如何协助员工实现职业生涯目标

6.通过待遇留人的操作方法：

①全面薪酬管理

②薪酬给付的艺术（案例分享：如何分配奖金？）

③如何检讨和维持薪酬的激励性

④股权激励的操作方式

7.通过感情留人的操作方法：

①如何用非经济性激励

②非经济激励部门经理的责任8.讨论与演练

七、总结

1.高效研发技术团队给公司带来的价值

2.通过主业务的发展带动员工的成长

3.所有的管理方法均是手段，业务是关键

4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

讲师介绍：周老师

产品与研发管理专家

研发管理资深顾问、高级讲师

IPD流程管理专家

PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

浙江省企业技术创新协会特聘顾问

研发中试（新产品导入）管理专家

周老师曾服务于华为、三星、TCL等知名企业，历任研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理等职；拥有超过15年产品与研发管理和中试管理经验。