董事长、总裁、总经理、副总经理等公司管理层；财务总监、投资总监；财务经理、投资经理、资金经理及其相关部门人员

时间地点：2013年8月22-25日、2013年12-24日上海

课程费用：22800元/人

课程对象：

董事长、总裁、总经理、副总经理等公司管理层

财务总监、投资总监、

财务经理、投资经理、资金经理及其相关部门人员

课程前言：

战略收购与兼并是企业实现战略发展目标的有效工具，但是在这个过程中，会遇到阻碍也会遇

到前所未有的风险，为了规避风险，扩大收益，战略收购与兼并的准备、规划、实施与后期完

善工作都必须形成一套完备的体系。此次专业化培训让您学会有效战略规划，掌握战略收购模

式并学会应对兼并重组中的各种问题，全方位为您打造最适合您的培训盛宴。

课程收益：

【趋势研判】把握最新政策、经济发展形势，选择正确的收购战略

【策略选择】把握企业发展战略与并购策略的选择

【动因明晰】明确收购兼并动因，规划并购前期战略，为企业跨越式发展打下坚实的基础

【模式比较】通过战略收购模式的学习，丰富收购策略的选择

【后期整合】并购后整合策略与规划，变革管理，沟通策略

课程大纲：

一、企业发展战略与并购策略

企业发展战略

稳定发展战略

扩张战略

防御战略

并购策略

并购类型

交易估价

并购融资方式

并购专家

案例：清华同方并购案

二、战咯并购与企业核心竞争力的塑造

企业的核心竞争力

内涵

如何塑造

获得方式

我国企业的核心竞争力

困境

原因

如何培育

并购重组——培育企业的核心竞争力的途径之一

并购活动——形成核心竞争力的动力源泉

三、海外并购中的战略规划

明确企业国际化战略，进行全球化资源配置

战略规划中的并购

时机选择

方式选择

如何实现一体化战略

如何实现并购之后整合的战略

四、杠杆交易

杠杆收购

垃圾债券

员工持股计划

案例：美国雷诺兹－纳贝斯克（RJRNabisco）公司收购案

五、公司重组

公司重组

资产出售

买壳上市

控股公司

案例：大港油田收购爱使股份

六、管理层收购MBO

收购MBO的目的

收购MBO的融资方式

收购MBO的定价

案例：TCL公司的MBO

七、战略并购的决策过程

战略并购决策特点

并购决策过程

机会分析阶段

初步分析阶段

详细分析阶段

评价与决策阶段

目标企业选择决策

八、企业战略并购中目标企业价值评估方法

财务分析

公众持股公司的估价

私人持有公司的估价

税务问题

案例：华润集团在中国房地产业的收购

九、兼并收购及并购中的资产重组与股权置换

兼并收购的模式分类

国际上通行的并购概念

中国公司(企业)实施并购的模式

对目标公司并购的流程及工作阶段划分

资产重组与股权置换的基本方式及财务处理

债权转股权

股权(资产)转债权

合理的资产负债率的调控

吸收合并的收购方式及财务问题

吸收合并的基本方式

吸收合并的财务问题

吸收合并中的风险防范

资产重组与股权重整的大股东动机

十、经理人控制权收益补偿问题

国外对未来控制权损失补偿的做法

我国上市公司对未来控制权损失的做法

补偿的资金来源及补偿方式

我国经理人控制权收益的补偿方式

十一、敌意收购与反收购

反收购的措施

并购策略

案例：中钢对澳大利亚中西部公司的收购

案例：新浪网对盛大网络的反收购

十二、战略并购事后协同效应的检验——以我国上市公司战略并购为例

管理协同效应

经营协同效应

多角化协同效应

财务和税负协同效应

无形资产协同效应