有志于从整体上提升研发能力的企业高管，产品规划人员、市场分析与市场信息收集人员、产品销售人员，产品经理、项目经理等产品负责人或项目负责人（负责项目需求的管理）。

时间地点：

2012年12月16日广州

费　　用：2000/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）

学员对象：

有志于从整体上提升研发能力的企业高管

产品规划人员、市场分析与市场信息收集人员、产品销售人员

产品经理、项目经理等产品负责人或项目负责人（负责项目需求的管理）

研发工程师、客服服务人员（需求来源地、需求实现人员）

负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员（关注需求管理的质量）

产品开发过程的各职能领域的具体参与者，如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师（需求来源地、需求实现、验证、测试人员）

培训内容：

一、产品管理体系的核心思想及整体框架（1小时）

本单元学习目标：理解产品管理的精髓，对产品管理与研发管理全面、系统思考及把握，深入了解产品规划、产品开发、需求分析之间的关系及其组织模型

业界公司在产品管理方面存在的主要问题

理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？

国内外一流研发企业的产品管理现状

当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

PACE与IPD的核心思想

PACE与IPD实施给企业带来的好处

产品全生命周期管理的体系框架：四大流程

产品定义流程——市场管理与产品规划

产品开发流程——产品开发流程

技术开发流程——产品平台与技术开发

需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理

产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构

决策层：业务决策团队

规划层：产品规划团队

实施层：产品开发团队

实施层：技术开发团队

产品线与资源线并重，横向与纵向协同

产品管理的123456

产品管理和项目管理的区别与联系

案例分析：某产品型企业产品管理现状

目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

二、前瞻性的产品规划流程（3小时）

第一步：理解市场

理解市场的概述：目的、主要活动、输出

产品线使命、愿景和目标（举例）

市场评估定义

核心战略愿景（举例）

市场评估的内容及输出

环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

绘制市场地图（举例）

确定业务设计

业务设计四问（举例）

专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）

专题：10种战略控制点

制定市场评估报告（举例）

学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

第二步：市场细分

市场细分的概述：目的、主要活动、输出

企业为谁开发产品？

市场细分 Vs. 细分市场

行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

为什么要进行市场细分

市场细分八法

不同市场细分方法的利弊

三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

市场细分七步法

举例：某产品进行市场细分的过程

市场细分中要注意的问题

细分市场概要介绍的内容

举例：A公司某产品线细分市场简介

学员演练：对选定产品线进行市场细分

第三步：组合分析

组合分析的概述：目的，主要活动，输出

战略地位分析的工具：SPAN

财务分析工具：FAN

对细分市场进行SWOT分析

对细分市场进行深入的$APPEALS分析

学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

第四步：制定细分市场业务计划

制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

细分市场业务计划制定过程概览

确定细分市场目标及关键行动

制定细分市场的业务战略及计划

抢、护、扩、攻、退

细分市场行动计划（举例）

学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

第五步：制定产品线业务计划

整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

建立细分市场、产品包与产品线对应关系

为什么要采用组合路标管理

组合决策标准（PDC）

组合决策标准六步法（举例）

整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

整合产品线业务计划

Buy、Hold、Watch、Sell

产品线业务计划书的主要内容

使命、愿景与目标

绩效与机会差距

业务评估与业务设计

财务评估

风险分析

运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

举例：某公司某产品线路标规划

制定产品线路标规划

学员演练：制定某产品线路标规划

第六步：管理业务计划并评估表现

三、需求分析与需求管理（2.5小时）

产品开发从理解需求开始

需求管理的必要性、紧迫性与价值

研发需求管理常见的问题和困惑

需要Needs、欲望Wants、需求Requirements

常见的需求相关提法：

业务需求、用户需求、客户需求、市场需求、产品族需求、产品包需求、产品需求规格（设计需求）、产品总体设计（设计规格）

功能需求、非功能需求

技术需求、非技术需求

需求工程的三个层次：从被动型向前瞻型迈进，判断自己企业处于什么层次

需求管理流程概览：需求收集 -> 需求整理和分析 -> 需求分配 -> 需求实现与验证

需求管理流程各阶段的方法和工具概览

需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程的关联

公司级需求和产品级需求管理框架

市场需求收集，及时捕获第一手需求信息

运用“市场地图法”回答三个问题：

识别客户：谁是我们的客户

我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包

客户为什么购买我们的产品

客户分析

干系人分析

决策影响分析

关注点分析

学员演练：

需求收集方法和渠道

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）

需求收集的准备工作

需求收集框架设计

论点－假设－问题

需求收集方法选择

客户甄别

需求收集问题设计

客户购买标准$APPEALS

需求访谈问题梳理

需求收集考虑的问题类型和方面

需求收集10问

需求收集调查问卷设计

制定实施计划

需求收集需要注意的问题

听的技巧

真正理解客户的意图

案例分享：听筒10 米长的电话机

探究原因而非简单问题

聚焦期望

询问而非推销

需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）

收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求

案例分享：某公司单项需求描述要素讲解

演练与问题讨论

市场需求分析，精准理解市场客户期望

需求整理和分析流程介绍

需求解释

解释需求的五个原则

客户陈述和需求描述

需求初步过滤

需求专题研讨会（Workshop）

需求分类（需求群的划分）

需求群划分的基本原则

需求分类方法（ＫＪ亲和图法）

业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）

如何保证需求的一致性

需求排序（设置权重，确定需求优先等级）

KANO需求类型

单项需求优先等级划分法（BSA 法）

思考结果和市场机会点分析

市场需求传递，落实于特定的新/旧产品

需求分配

需求分配的主要目标

需求分配的主要活动

需求分配的机制

需求管理流程与市场管理流程的关联

市场管理流程

讲师介绍：

刘 铭：研发管理实战派专家（IPD-CMMI）

资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

美国项目管理协会认证专家PMP

17年产品开发、产品管理经验

7年研发管理咨询与培训经验

IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

讲师背景：

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

主讲课程框架：

面向企业高层（体系类）：

集成产品开发（IPD）体系、卓越的产品管理、CMMI框架/实践与操作

面向产品管理人员（产品管理类）：

成功的产品经理、从市场需求到产品规划、产品需求分析与需求管理

面向研发管理人员（研发管理类）：

产品开发流程设计与优化、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、研发风险管理