生产，研发，品质相关人员

时间地点：

2012年12月20-21日 广州

会议费用：2800元/人（含：培训费资料费场地费及专家研讨费），食宿统一安排费用自理。

课程对象：

生产，研发，品质相关人员

课程收益:

了解TQM的基础知识

了解TQM要求的质量意识

了解QCC品管圈的运作体系和流程

能够利用团队方式来解决问题

识别并能正确应用解决问题的常用工具

获得解决问题所需的知识和技巧，明确解决问题的结构化方法

课程大纲

落实TQM植厚竞争力

1、前言

TQM从美国到日本

TQM如何奠定日本的工业强国地位

TQM于今天中国企业的作用

TQM概说

TQM之意义

TQM的体系架构

TQM的体质

TQM与六西格玛管理的关系

戴明十四要点

戴明（Deming）与TQM及日本工业的发展

指导企业成功转型的戴明十四要点

造永恒不变的目标，提高产品与服务质量

采用新的思想观念

不再依赖大量的检验

不再以价格作为采购的单一考量

持续不断地提升生产与服务系统

建立在职培训制度

建立领导体系

排除员工的恐惧感

撤除部门间的藩篱

取消给工作人员看的标语、训示、目标

取工作标准量、废除管理人员的数值目标

去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍

鼓励每一个人自我教育与提高

采取行动达到转达型

经营理念与方针展开

.企业的愿景分析

企业的经营理念建立

企业经营方针展开

企业经营方针管理

方针管理的作法落实方针管理

方针审查与改进

广州本田企业经营方针展开案例

部门别管理

明确划分单位职掌

单位职责划分的常见误区

以顾客角度思考职责的要素

用系统图法展开各级的职责

适当的授权

授权不当带来的迷惑

充分授权三要件

如何授权标准化的授权体系

部门方针展开与工作计划的拟定

部门方针展开的方法

DST法建立部门的工作计划

广州本田汽车部门方针展开案例分享

日常要项管理

日常管理体系

日常工作的两个层面

正确DCA

计划(Plan)

实施(Do)

查核(Check)

改善措施（Action）

在部门内运行PDCA管理循环

如何提炼出日常管理要项定义管理要项

目标与基准

差异分析

管理要项持续改进

过程管理体系

过程的意义程？

过程有哪些要点？

过程与结果熟轻熟重？

过程的状态

引起过程变动的两种原因

过程变动的原因

过程的四种分类

管制状态

什么是管态

如何判定过程的管态

如何维持过程的控制状态

非管制状态

如何判定过程的非管态？

非管态过程发生的原因

过程管制的步骤

机能别管理

TQM的机能体系

机能别管理之要点

机能别组织编成

机能别组织的方针与目标

机能别管理

品质保证体系

品质保证的P-D-C-A循环图

品质保证的概念

TQM系统的品质保证要素

阶段别品质保证

制造业品质保证的十大阶段

制造业品质保证各阶段的要点

品质保证体系的导入与运营

谁来主导品质体系

如何建立一个有效率的品质管理体系

必备的品质观念

产品品质先期策划概要

产品品质先期策划的五大循环

从概念开发到产品设计

产品设计的品质保证

生产过程设计的步骤

生产过程合格性确认的要点

持续改进的生产过程

问题分析与质量改进

问题的概念

什么是问题

问题的五种分类

问题产生的两大原因

问题分析七步法

质量改进

朱兰（Juran）质量改进三步曲

TQM质量改进的架构模式

两种不同类型的质量改进团队

项目改进团队

发起人的作用

团队主持人的职责

团队其他成员的职责

推进者的功能

质量项目改进的两大历程

品管圈（QCC）质量改进团队

QCC的定义

QCC十五周推行计划

圈长的职责

圈圆的职责

主管的职责

高层领导的职责

辅导员的职责

常用的品管圈改善工具

质量成本

质量成本的作用和意义

质量成本及其来由

质量成本占多大的成本比例

质量成本模型：经典模型；现代模型

质量成本的构成

预防成本的内容

检测成本的内容

内部失败成本的内容

外部失败成本的内容

质量成本的核算

质量成本核算的重要性

谁与质量成本的核算有关

质量成本的分析与改进

质量成本告诉了我们什么？

质量成本改进模型

附录 TQM实施步骤及要点

三年磨一剑

组织检讨与职责盘点

方针展开与日常管理

过程管理与专案改善