企业CEO/总经理，研发总经理/副总经理，产品线总监、市场总监、研发总监/总工程师/技术总监、人力资源总监、产品线经理/项目经理、产品线管理部门骨干、战略管理部门负责人/骨干、市场骨干等。

时间地点：

2012年11月16-17日 上海

会议费用：3600元/人（含：培训费资料费场地费及专家研讨费），食宿统一安排费用自理。

课程对象：

企业CEO/总经理，研发总经理/副总经理，产品线总监、市场总监、研发总监/总工程师/技术总监、人力资源总监、产品线经理/项目经理、产品线管理部门骨干、战略管理部门负责人/骨干、市场骨干等。

课程收益:

了解业界先进的产品战略规划管理的内涵、过程及方法

掌握市场分析与评估的方法与工具，提升识别及捕捉市场机会的能力

掌握竞争分析的工具与方法，提升价值分析能力

掌握市场细分工具及方法，提升找准市场需求的能力

掌握产品线业务计划制定方法及工具，提升产品线业务规划能力

掌握产品-市场策略制定工具与方法，提升产品线业务规划能力

掌握产品路标规划的工具及方法，提升产品线业务规划能力

课程大纲

一、产品管理面临的问题及解决方案

案例分析

产品管理面临的主要问题

企业战略实施为何常遇到执行难

只有项目，缺乏产品，企业发展遇到瓶颈

产品很多，但赚钱的却很少

产品/业务之间缺乏互补性、甚至相互竞争

项目经常延期、质量不稳定

造成产品管理问题的根源剖析

产品战略管理框架

产品战略规划

产品战略规划输入

产品战略规划输出

产品线构成及其定位

产品平台路标规划

产品路标规划

产品市场策略

产品线规划及产品线业务计划

产品战略规划的五大步骤

识别机会与威胁

市场细分

选择目标市场

制定产品线业务战略/产品战略及业务计划

整合产品线业务战略，形成公司级产品战略

研讨：公司常遇到产品战略规划问题及对策

二、市场评估、识别机会与威胁

市场评估的目的

市场评估的主要活动

市场评估的输入

市场评估的输出

市场分析与评估

如何识别市场机会

用于市场分析与评估的关键问题

市场分析与评估工具

市场分析与评估的方法

演练：市场分析评估

竞争分析

如何识别产品线及产品主要的竞争对手

如何从竞争对手的蛛丝马迹中寻觅战机--关键竞争分析要素（模板及示例）

如何有效的做好竞争分析，真正做到知己知彼—竞争分析工具及方法

如何收集竞争情报—竞争信息收集途径及方法

产品线之间的竞争关系分析—模板及方法

演练：竞争分析

企业自身关键要素分析工具及方法（要素、

分析模板）

市场评估的关键输出（输出件及模板）

对业务/产品线进行排序

三、市场细分、准确需求

市场细分的目的：聚焦客户、找准需求

市场细分流程及输出

市场细分的七大步骤

细分市场的工具、模板及方法

市场细分每一步的活动内容及工具

市场细分需要哪些人参加

如何有效的组织相关人员进行市场细分

案例讲解，如何利用市场细分工具及方法进行市场细分

如何识别与验证一个潜在的细分市场

市场细分示例

演练：市场细分

如何描述一个细分市场

如何进一步了解一个细分市场的需求—市场调研

市场调研的关键活动

市场调研工具—应用示例

市场调研方法—应用案例讲解

市场调研注意事项

细分市场客户需求分析的工具及方法--

（＄APPEALS）

如何识别客户真实的需求（案例分析）

如何识别客户的内在价值需求

客户需求分析模板示例

四、组合分析、选对目标客户/市场

组合分析的目的：选对目标市场

组合分析的输入

组织分析的输出

组合分析步骤

组合分析/目标市场选择工具及方法--SPAN

SPAN模型应用的假设

市场吸引力评估工具及方法

产品竞争力评估工具及方法

SPAN分析模型应用举例

SPAN分析的缺点分析

企业缺少相应数据怎么办

组合分析/目标市场选择工具及方法--FAN

财务（FAN）分析工具及方法

FAN分析工具应用举例

SPAN与FAN工具组合应用举例

演练

五、制定产品战略及业务计划、保障产品战略落地执行

制定产品线战略及业务计划

产品线业务战略制定过程

战略制定要考虑的关键因素及输入

整合并重新审视前期的分析与评估结果

如何明确企业战略及战略目标

如何确定战略价值（工具及方法）

如何定位市场价值--产品价值卖点提炼工具及方法

演练：产品卖点提炼

如何制定产品线战略

产品线战略演示

如何制定产品线业务计划-产品线业务计划模板及应用方法讲解

如何知道产品线市场策略—市场产品策略模板

如何制定产品线产品路标规划-产品路标模板及工具

如何控制好路标的节奏

路标规划案例分享（如何让一个“失败”的产品气死回生）

整合产品线规划、形成公司级产品战略

投资组合决策标准

谁来进行投资决策评审

如何进行投资组合处理

如何处理跨产品线的客户需求

公司级产品平台规划

公司级产品路标规划

公司产品战略演示

六、如何有效的进产品战略规划、保障有效的产品规划操作起来

产品管理的组织

产品管理的组织示例

产品战略规划的组织方式

产品规划团队定位

产品规划团队的职责

产品规划团队的构成

如何有效运作跨部门产品管理团队

如何保证产品战略规划过程的进度与质量

产品规划实施监控管理

如何评价产品战略规划及管理工作

产品规划关键角色及能力培养

研讨：如何借鉴最佳实践的产品规划来完善贵司的产品规划管理

培训师介绍：

任传宏—— 产品与研发管理领域的实战型资深专家

十六年的研发、市场与管理经验，曾在华为、安奈特（中国）、网易等中外知名企业工作，先后担任过软件开发工程师、项目经理、产品经理、产品线总监、管理工程部总监、副总经理等职务。在市场、研发等业务管理及流程管理领域有丰富的实战经验。

曾参与和负责过通信计费、信息安全、短信网关、无线增值业务、智能控制等产品的规划和研发。有实际的产品规划、产品开发及管理经验。

曾在网易负责研发管理优化及推行实施的工作，在华为参与过多个管理优化项目。

曾在全国经济类核心期刊《企业管理》杂志上发表过多篇管理文章。

丰富的专业管理咨询服务经历。曾带领咨询团队为网易、蒙牛、中国电子科技集团第十研究所、

星网锐捷、星网视易、武汉WTD、东阿阿胶、今明后、七色麻、森马服饰等20多家企业提供过产品战略规划/研发管理/流程优化变革项目的咨询服务，并受到客户的普遍高度认可，由此而受邀负责管理体系的推行，是极少数正真具有流程推行实战经历的讲师之一。