采购经理，供应，行政采购、物料经理，以及一切与采购管理相关的人员

【时间\地点】8月25-26日 上海

【参课费用】2980元/两天 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

【培训对象】采购经理，供应，行政采购、物料经理，以及一切与采购管理相关的人员

【培训目标】

目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中十大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业战略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取应对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

课程大纲：

问题一：如何搞好采购职责定位

——搞好采购跨部门协作关键

一、目前企业采购管理面临的十大问题和十大机遇

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识

1、 传统采购管理的4大误区与4大创新

2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作，

3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本

案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题

1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。

案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例

问题二 采购为何要前期参与产品开发————降低采购成本如何从源头做起

一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始

１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析

２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系

案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析

二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动

１、采购前期参与产品开发的程序

２、采购前期参与产品开发的主要活动

案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。

三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识

1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）

２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　

2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

四、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径

案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例

问题三：如何正确处理采购价格与质量的矛盾——如何确定物料质量与采购价格决策标准

一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义

二、不同质量等级物料对应的三种采购策略

三、导致供应商质量分歧的六个原因

四、避免质量检验分歧的四大措施

五、处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。

　

问题四 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析——如何制作供应商成本构成模版

一、询价、比价方法与程序

1、询价技巧

1）如何在询价中使采购人员从外行变内行

2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

2、询价前准备十项细节要求

案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

3、询价、比价表单制作方法

案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析

二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具

1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成

案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。

2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价

视频案例分析：重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案例分析

3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价

案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析

4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析

案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析

5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法

案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析

1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；

2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；

3、如何核算工具消耗；

4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；

5、如何评估管理费、能耗及质量成本

视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析

6、如何制作一个《供应商成本报价表》

案例分析：某企业《供应商成本报价表》分析

四、供应商成本构成变动与价格调整

1、如何确定供应商调价机制

2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益

视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析

五、要求供应商降价的八大时机

六、如何应对供应商要求涨价的问题

1、如何分析供应商要求涨价的原因

2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题

案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析

　

问题五 如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略——如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法

案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

1、如何应对强势供应商

导致供应商强势的八大原因分析

案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析

应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

1）伙伴供应商的特征

2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

问题六 如何整合供应商、充分利用外部资源，——降低采购成本和风险的重要途径

一、企业业务外包给采购管理带来的六大启示

二、如何对供应商进行数量整合

1、供应商集成

案例分析：从某企业对９００家备品备件供应商调查、踩点，发现严重问题带来的启示

2、系统供货

案例分析：上海大众汽车从CKD、SKD向SV采购模式的发展带来的启示

3、委托代理采购

案例分析：上海通用汽车维修备品备件采购外包的成功案例分析

三、如何对供应商进行资源整合

1.供应商早期介入

2.共同解决质量、成本、服务问题

3.从单纯供货向提供全方位的物流服务转化

案例分析：山东临工利用新建厂房机会，将厂内物流外部，实现台套配送上线的成功案例分析

4.从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化

5.排除协作接口障碍——改进包装方式

案例分析：上海大众、通用汽车、美的、海尔工位器具照片展示

问题七 如何确定供应商开发程序与分工——要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起

一、供应商开发程序

案例分析：某企业从供应商制造审查、报价、现场考察、确定潜在供应商、产品试制、产品审核到批准采购的操作程序分析

二、供应商开发分工与职责

1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作

2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程

3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析

三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础

１、如何避免供应商到货随意的问题

２、如何处理供应商产品描述不规范问题

３、如何处理供应商退换货问题

４、如何处理到货交接责任问题

５、如何处理质量改进问题

６、如何处理ＶＭＩ相关责任问题

７、如何规范处理紧急采购事务

８、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题

视频例分析：某企业buyer如何解决供应商与buyer不配合的问题视频案例分析

　

问题八 如何解决供应商考核与持续改进问题——关键是兑现供应商考核结果

一、供应商考核的分工与职责

二、如何确定供应商考核的量化指标

三、如何设计供应商考核方法

1、考核指标权重的设置

2、加权指数定量考核的操作方法

加权指数定量考核方法的基本原理

加权指数定量考核方法的拓展应用

四、供应商考核结果兑现

1．月度考核结果公布及份额确定

2．限期整改、停货及取消资格

3、供应商辅导、恢复供货

4．年度综合考核评价

五、Sourcing和ＳＱＥ对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担何种责任

１、Sourcing对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任

２、质保（ＳＱＥ）对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任

六 采购质量管理

1、 改善供货商质量十大手段

2、供货商物料质量管制十大实施手法

3、 采购质量控制应检查项目

4、 采购物料验证方法协议

　

问题九 如何强化供应商交期管理——提升物料跟催的执行力

一、采购业务协调

采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？

如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划

二、如何应对部分供应商不配合的问题

视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析

三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应

物料短缺八大原因分析；

物料短缺七种预防对策；

确保供应商准时交货的七个关键；

供应商准时交期管理十种方法；

如何根据拉动式生产来拉动式采购作业

视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

四、如何处理供应商到货的“问题物料”

1、十种“问题物料”形成的原因

2、视频案例分析： “问题物料”不及事处理带来的后果

３、如何及时处理问题物料

视频案例分析：山东临工采购部门与质保、物流部门协作，制定相关“问题物料”处理程序，规避采购风险的成功案例分析

　

问题十 如何解决采购与强势供应商谈判处于被动地位的问题——关键是谈判准备与策划

一、采购与强势供应商谈判为何处于被地位

二、如何分析谈判筹码

三、如何提升谈判能力

四、如何应对强势供应商的谈判技巧

五、采购谈判的十大技巧

六、 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

（买卖双方分组模拟谈判）

1、如何分析垄断供应商的优劣势

2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标

3谈判项目之间相互的价值关系与互换

4、如何整合谈判资源，达到谈判目标

5、各谈判小组的谈判结果评估

电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》

【专家介绍】 翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括战略采购与降低成本、采购谈判技巧、招标与合同风险控制、供应商被开发与评估、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、工厂内部物流管理与控制等课程培训和管理咨询近二十年，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。