总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理等

课程背景：

随着经济全球化的深入与市场竞争程度的加剧，导致全球人才争夺更趋激烈。吸引外部人才和保留优秀的员工，成为企业管理者最重要的工作之一。那么，如何吸引外部人才和保留优秀的员工呢？绩效管理和薪酬管理作为企业发展的驱动器和经济利益调节杠杆，在帮助企业管理者解决这个问题上发挥着决定性的作用。

科学研究表明：企业适当地使薪酬制度与战略目标相一致，可以增加企业的竞争优势；如果薪酬的设计与实施杂乱无章，同样也会降低企业的竞争优势。企业在绩效管理实践中的好与坏，同样具有上述正、反两方面截然不同的作用。然而，调查结果表明，中国的绝大部分企业非常缺乏绩效管理和薪酬管理方面的实践经验，普遍面临着如下问题：

 组织架构如何与企业战略匹配？怎样解决企业机构臃肿的问题？如何解决部门间相互推诿扯皮问题和消除“三不管”地带？

 为什么员工总是抱怨岗位忙闲不均、人浮于事？

 到底采用什么样的考核指标才合适呢？如何设计企业各层级考核周期？

 如何通过有效激励调动各层级员工的积极性，实现企业三种人的绩效转化？

 如何解决员工总抱怨付出多得到少的问题？

 如何选择合适企业的薪酬水平？如何让企业保持薪酬市场竞争力？如何设计合理有效的岗位薪酬等级？

 如何设计富有激励性的薪酬福利结构笼住员工的心？

 如何让员工和企业风险共担？

课程收益：

 理解掌握组织管控模式的选择方法；

 理解掌握组织架构设计的原理与方法和岗位设计及定额定员方法与技巧；

 掌握岗位说明书的编写原则和技巧；

 理解绩效管理“4+1”模型内容；

 理解掌握KPI、PPI、BPI三种绩效考核指标及其适用范围；

 掌握KPI指标体系设计方法，能够建立企业KPI词典；

 熟练掌握KPI、PPI、BPI三种绩效考核指标的考核方法，掌握三种绩效考核修正技术；

 熟练掌握绩效面谈的方法和技巧；

 理解掌握员工激励理论和基本应用技巧；

 理解三个公平（3E）和三个匹配的薪酬体系设计整体原则和薪酬体系设计“八步法”；

 基本掌握企业薪酬策略、薪酬水平、岗位薪酬等级、薪酬结构和薪酬管理制度五个关键的薪酬体系设计内容；

 基本掌握奖金方案设计的方法和技巧。

易生俊 老师：

 人力资源管理、营销微观运营管理、项目管理实战专家！

 15年人力资源管理实战经验，400场内训经验，学员超过20000名！

 招商银行、中国银行、南方航空、中兴通讯、腾讯科技、中国电信、

中国移动、中国联通、中国石油、青岛啤酒等知名大企业联合推荐专家！

 中南财经政法大学会计本科毕业，澳大利亚留学获得电子商务管理和

信息技术管理双硕士学位！

 先后18年中高层管理实践经验：历任大型国企（任人力资源部副部长）、大型跨国公司（任管理总监）和知名国家级高科技企业（任公司副总裁）。对国内企业的人力资源状况及经理人领导力提升项目有独到研究，并取得丰硕成果！

 讲师优势：善于利用案例及理论贯穿项目中，达到培训目标的实现！既有丰富的企业高管的实践经验，又有理论深度和高度，在为企业做咨询和培训过程中，强调实战和实效：重视系统思考，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，既解决根本问题，又传授实用方法。

 主讲课程：《非人力资源经理的人力资源管理》、《岗位设计、绩效管理与薪酬设计实务》、《全能型人力资源经理实战特训》、《企业培训体系及年度培训规划制定实务》、《企业战略管理方法——BSC与KPI应用实务》、《流程管理精英速成训练》、《营销精细化管理体系建设》、《IT项目管理实务》、《大型活动项目管理》。

 擅长的管理咨询领域：组织管控、薪酬绩效管理、流程管理、战略管理、信息化管理、项目管理、

营销管理等。

课程大纲：

一、开班、破冰

1. 班主任/助教开班

2. 培训组织者/公司高层宣导

3. 讲师介绍

4. 破冰活动

二、团队组建

1. 分组活动

2. 奖惩措施

3. 培训公约及签字

理念篇

第一部分：岗位设计、绩效管理和薪酬管理的关系及对企业运营的价值贡献

1. 岗位设计、绩效管理与薪酬管理基本概念释义

2. 岗位设计、绩效管理与薪酬管理三者之间的关系

3. 岗位设计、绩效管理与薪酬管理在企业运营中的价值贡献

实操篇

第二部分：企业组织管控模式的选择和组织架构与部门岗位设计的要领

1. 企业组织管控模式的选择

1.1. 何谓管理的三要素(3P)？

1.2. 组织管控体系中常见的四个问题

1.3. 组织管控设计的五项原则

1.4. 组织管控体系设计“六步法”

1.5. 三种组织管控模式对比分析及应用

1.6. 三种常见的项目管控模式对比分析及应用

现场互动：讨论企业不同发展阶段的组织管控模式

1.7. 如何选择适合企业的组织管控模式？三要素分析法应用

2. 设计匹配企业战略的组织架构

2.1. 组织架构如何与企业战略匹配？组织架构设计的原理与方法

2.2. 怎么样解决企业机构臃肿的问题？制定部门设置数量限额的方法与标准

2.3. 如何解决部门间相互推诿扯皮问题和消除“三不管”地带？管控边界与权责体系设计“三步法”

2.4. 权责体系设计的核心要领

3. 如何进行有效的工作分析？胜利迈出人力资源管理第一步的方法

3.1. 工作分析的六个W一个H

3.2. 工作分析的价值

3.3. 工作分析的基本术语

3.4. 工作分析所需资料

3.5. 工作分析的方法

3.6. 工作分析结果的运用

4. 部门岗位设计及定额定员方法与技巧

4.1. 为什么员工总是抱怨岗位忙闲不均、人浮于事？

4.2. 解决岗位忙闲不均的三个常用的定额定员方法

现场练习：A部门的岗位设计是否合理？如何解决？

4.3. 岗位设计的战略指导方针和需要考虑的关键因素

4.4. 如何编制企业岗位配置暨人员编制方案？

工具箱：某标杆企业岗位配置方案表

5. 素质模型和岗位说明书

5.1. 素质模型与才干模型

5.2. 岗位说明书的关键作用

5.3. 岗位说明书的内容

5.4. 任职资格描述

5.5. 岗位说明书的编写原则

工具箱：某标杆企业岗位说明书模板

第三部分：搭建高效的绩效管理体系的方法和技巧

1. 现代绩效管理与传统绩效考核

1.1. 现代绩效管理与传统绩效考核的区别：绩效管理≠绩效考核

1.2. 企业当前普遍面临的几个绩效管理问题

2. 绩效管理模型与绩效管理“4+1”

2.1. 绩效管理体系设计的四个原则

2.2. 每个企业的绩效管理体系内容都一样吗？设计时需考虑的三个关键因素

2.3. 绩效管理模型

2.4. 绩效管理“4+1”的具体内容

3. 编制切实可行的绩效计划

3.1. 到底采用什么的考核指标才合适呢？三种绩效考核指标及其适用范围

3.2. KPI指标体系设计

3.2.1. KPI指标操作中常见的三个问题

3.2.2. KPI提炼的方法和设计原则

现场练习：判断哪些KPI指标符合要求？

3.2.3. 如何设立公司级KPI及下属单位KPI？KPI与平衡计分卡（BSC）

3.2.4. 如何分解公司级KPI至部门和岗位？KPI分解流程

3.2.5. 如何通过KPI指标设计促进跨部门协作？

3.2.6. 编制公司KPI词典的方法和技巧

工具箱：某企业KPI词典

3.3. 经营目标责任书（绩效合同）的设计和签订流程

4. 绩效管理的过程辅导（绩效沟通）与信息收集

4.1. 动态绩效沟通的目的

4.2. 动态绩效沟通的内容和方式

案例分享：某世界500强企业的绩效沟通日

4.3. 绩效信息收集流程与整理分析

5. 绩效考核方法的选择与绩效考核工作组织

5.1. 四种主要的绩效考核方法操作要领

5.2. 如何设计企业各层级考核周期？岗位考核周期设计需考虑的关键因素

5.3. KPI指标的一般考核方法

5.4. PPI指标的一般考核方法

5.5. BPI指标的一般考核方法

5.6. 让绩效考核工作有序化——绩效考核工作流程和绩效考核关系

5.7. 如何规避绩效考核中的偏差？三种绩效考核修正技术的应用

6. 如何开展有效的绩效反馈和绩效面谈

6.1. 为什么推动绩效面谈这么难？绩效面谈的难点

视频：A公司主管与员工的一次绩效面谈

6.2. 绩效面谈的内容顺序

6.3. 绩效面谈的十大原则

6.4. 如何让绩效面谈变得轻松有效？绩效面谈的六大技巧和“沟通的指南针”

视频解析：A公司绩效面谈视频中面谈双方的表现分析

现场角色扮演：一次年终绩效面谈

7. 合理有效地运用绩效考核结果

7.1. 绩效考核结果的运用范围

7.2. 绩效考核结果与员工发展矩阵

7.3. 如何通过有效激励实现企业三种人的绩效转化？

7.4. 绩效考核结果运用的误区

工具箱：某知名企业的《绩效管理手册》

第四部分：设计富有市场竞争力和内部激励性的薪酬管理体系

1. 员工激励理论与实战

1.1. 员工激励的原则

1.2. 六种激励理论的应用

1.3. 员工激励的误区

1.4. 经理人激励员工的技巧

2. 薪酬体系设计的目的、整体原则和流程

2.1. 薪酬体系设计的目的