研发总经理、副总、人力资源总监、公司总工/技术总监、研发项目经理、人力资源经理、绩效考核经理/主管、产品经理、研发部门职能经理、研发骨干、项目组核心成员、人力资源管理师等等

时间地点：

202年03月02-03月03日 深圳市

202年06月5-06月6日 深圳市

202年08月24-08月25日 深圳市

课程费用：3800元/人

学习对象：

研发总经理、副总、人力资源总监、公司总工/技术总监、研发项目经理、人力资源经理、绩效考核经理/主管、产品经理、研发部门职能经理、研发骨干、项目组核心成员、人力资源管理师等等。

课程目标：

分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训

课程收益：

能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系

有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）

掌握企业中央研究院、国家级技术中心及企业研发机构的组织结构、岗位设置及职位说明

掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能

理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点

了解什么是IPD(集成产品开发流程)、研发任职资格体系、研发薪酬及项目奖、企业文化对研发绩效管理的影响

了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法

了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程内容

课程背景：

随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：

研发人员整天做在电脑前，有些人还经常加班加点,但项目进度和交付成果就是不令人满意。管的了手脚却管不了头脑，比起销售人员及生产制造人员，研发人员的量化考核为什么这么困难？

研发人员多了，不搞绩效考核，不知道谁的贡献大。搞绩效考核，矛盾一大堆。令人信服的绩效考核体系应该如何建立？

研发人员只关注自已的项目交付，对市场/销售漠不关心。大学院校和企业研发的区别在哪里？如何通过绩效管理的方法引导研发人员为公司市场目标达成而工作？

项目难度如何定义？如何避免研发人员挑肥拣瘦，愿啃“硬骨头”？

技术工作如何量化？不能量化的工作是否难以考核？

绩效考核管理是人力资源部的工作？为什么人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，就是得不到研发人员的认同和理解？

如何平衡研发结果的滞后和研发人员及时激励之间的关系？

考核结果是否一定要与薪酬挂钩？如何平衡二者间的关系？

研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？

为什么总是最好的研发人员要辞职？如何真正留住核心骨干？……

如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。

培训特色：

案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作 。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；

关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和辅导的实用方法和工具。

强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；

绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；

独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是汉捷咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；

战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；

现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；

课程大纲：

研发绩效管理概述

本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

案例：一次关于研发绩效考核的对话

小组讨论：谁对绩效管理负责？ 研发绩效管理有何特点？

研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化

研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性

在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强

研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价

研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的

研发工作具有很强的团队性质

研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点

研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子

为什么要进行绩效管理

绩效管理的目的是什么

绩效管理指纹

案例：微软、GE、惠普公司的绩效管理指纹

绩效管理的特点

案例：华为公司的绩效管理特点

绩效管理流程图

研发关键绩效指标体系设计

本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。

KPI的概念

KPI体系建立的原则，几个重点原则

使命愿景导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

不迁就部门权限原则

KPI设计的几种基本方法

MBO（Management By Objective）（借鉴其思路）

平衡计分卡（借鉴其思路）

KRA方法（推荐使用）

职责－流程方法（推荐使用）

平衡计分卡介绍

BSC(平衡记分卡)的起源

平衡计分卡的四个方面及其相互关系

应用BSC确定公司KPI(战略地图)

KRA的概念

德鲁克认为企业最重要的KRA

公司KRA及KPI鱼骨图

案例：某业界领先公司手机事业部的KRA及KPI（模板）

讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图

基于战略和流程的KPI体系设计方法

案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理

核心思想介绍

明确组织的战略和战略目标

明确公司的研发管理流程

确定公司的KRA及KPI，组成KPI字典

将公司KRA及KPI分解到部门

制作各部门/团队KPI管理表

案例：某业界领先通讯公司产品线KPI词典设计（模板）

体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题

如何制定研发绩效计划？

本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。

什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容

制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程

研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系

绩效计划和目标管理的关系

研发绩效计划制定流程

重新明确岗位职责

选择、分解KPI和工作目标

确定权重

确定目标值：基本目标和挑战目标

确定评分标准

检查/审核

“KPI目标＋过程工作目标设定”模式

工作目标设定的SMART原则

演练：含糊不清的工作目标如何SMART化

绩效目标制定过程中的常见问题

上下级之间未做好充分沟通，并达成共识

KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据

权重分配不合理，未能反映重点

片面强调量化考核指标

指标定的过高

评分标准不明确

PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

PBC的目标：WIN（WHAT）

PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

PBC的团队合作：TEAM（WHO）

步法制订PBC计划

案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）

研发副总的绩效计划

项目经理的绩效计划

测试部经理的绩效计划

PQA（质量保证）的绩效计划

软件工程师的绩效计划

技术专家的绩效计划

绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？

达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划

如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划

总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

如何对研发人员进行绩效辅导？

本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。

绩效执行及辅导中双方的职责

绩效执行及辅导的主要方式及特点

定期审视的方法

书面定期回顾

定期上下级沟通

部门/团队例会

合格主管的三个一原则

绩效辅导的误区

误区：认为花时间做绩效记录是一种浪费

误区：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定

误区：要时刻关注员工的工作过程

误区：只找个人原因，忽略系统原因

案例

阿里巴巴绩效辅导的SSC

华为的绩效辅导GROW

中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q2

绩效辅导中的冲突：是好是坏？

冲突产生的原因

目标：各自要达到的目标有差异

有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏

方法：在如何达到共同目标上有不同的观点

事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样

价值：每个人有不同的信仰和人格

角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同

风格：风格不同采取的行动也不一样

解决冲突的GROW法则

小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导

讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

如何进行研发绩效考核及反馈？

本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。

绩效评估中双方的职责

为什么上下级都不喜欢绩效考核？

什么是相对考评

辛普森案例

北京奥运会案例

帕累多原则及企业绩效评估的强制分布

绩效考核的其他方法

量化指标就代表公正吗

绩效评估及反馈过程图

高层述职评审程序及模板

中层绩效评估程序及模板

PDT（产品开发团队）绩效评估程序及模板

员工绩效评估程序及模板

绩效考核的信息来源

绩效考核结果的评分和分级

基于团队绩效的员工绩效结果比例分布

绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰

绩效考核的误区

绩效反馈流程

第一次沟通要点

第二次沟通要点

沟通中的（Do’s）

沟通中的（Dont’s）

角色扮演：绩效面谈模拟

案例分析：GE公司、阿里巴巴公司的强制分布和末位淘汰

小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰

如何应用绩效考核结果？

本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。

什么是整体报酬概念

什么驱动因素能吸引员工加入公司？

什么驱动因素能让员工留在公司？

什么驱动因素能提高员工的敬业度？

举例：华为的业绩奖励

案例：某行业领先自动化公司研发人员的薪酬设计要点

绩效考核结果和薪酬

绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊

研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制

绩效考核结果如何与固定工资挂钩

绩效考核结果与奖金挂钩的模式

职位技能等级工资制度

项目奖与季度奖/年终奖的比较

年终奖的计算方法

绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式

如何在结果运用阶段激励研发人员

薪酬并非唯一和最重要

他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误

讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节

如何有效实施研发绩效管理体系？

研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状

起步型小企业

成长型企业

中型企业

大型企业

实施研发绩效管理体系的要点

战略

组织

流程/制度

项目管理

人力资源

建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息

研发绩效变革管理示意图

案例分析：BBK公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

学员常见问题专题讨论

没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？

绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？

公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？

周期很长的项目如何考核？

员工之间的区分度多大才合适？

不同考核项目分数加总的意义何在？

如何防止平均主义和轮流坐庄？

IT工具在绩效管理中的应用

如何通过绩效考核留住公司骨干员工？

如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？

如何量化考核？

如何避免“有压力，没有动力”？

如何避免实际工作和KPI发生偏离？

研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？

师资力量：牛老师

资深讲师 资深顾问、北京理工大学电子学学士 、北京师范大学心理学硕士。

专业背景：8年来一直在高科技企业的研发管理领域、人力资源管理领域工作，曾任某著名大型高科技上市公司人力资源总监、高级副总裁，建立了国家级的企业研究院、博士后工作站、企业培训大学。近8年来，任资深管理顾问，常年与IBM咨询公司、麦肯锡等公司合作，实际操作了近30余家大中型高科技企业研发绩效指标的设计及推行，是实战派的研发人力资源管理专家。

咨询背景：中国电信、中国联通、创维电视、中集集团、三一重工、丽珠集团、许继电器、海正药业、正泰、中软、青岛啤酒、广东核电、广电股份、阿里巴巴、吉利集团、BP阿莫科、格力电器等等。其他信息