总裁、总经理、CFO、副总经理、中高层管理人员、财务总监、财务经理、财务主管、成本主管

时间地点：2012年4月26日 北京

培训费用：2200元/人

适用对象

总裁、总经理、CFO、副总经理、中高层管理人员、财务总监、财务经理、财务主管、成本主管

培训收益：

1.提升战略成本管控能力，设计在先，与战略同步。

2.提升全局把握能力，超越会计分期，全程管理。

3.提升纵深管控能力，配合管理趋势，向供应链两端延伸。

4.提升对成本环境、文化的认识，这两项是战略成本管理的重要决定因素。

5.提升将成本融入战略、进行战略匹配的成本管理能力。

课程大纲：

模块一：成本管理的基本理论与思维.

1.中国企业目前成本管理上普遍存在着哪些问题？

2.什么是企业的真实成本？账面成本还是纳税调整的成本还是其它？

3.成本的本质是什么？企业在经营期间的一切支出都是成本吗？

4.企业文化对成本有影响吗？

5.行业性质是如何影响成本工作的方向的？

6.企业核心竞争力有哪几种表现形式？

7.如何把握好一家企业成本管理的深度和广度？

8.成本管理工作有哪三条并行主线？

9.如何理解和运用工程型成本控制理论？

10.如何理解和运用系统型成本控制理论？

11.如何理解和运用战略型成本控制理论？

12.如何理解全面成本管理的内涵和外延？

模块二：成本管理的基本结构和要素.

13.成本管理的常用工具有哪些？

14.成本管理的目的就是最低限度的压缩成本吗？

15.成本管理自身也会发生成本吗?

16.质量成本和责任成本也是成本吗？

17.成本的几种基本分类方法是什么？

18.间接成本或费用就一定是不可或不应该分配的吗？

19.成本有哪些基本的分类标准？这些分类在财务管理上的意义？

20.如何发现和消灭不能给企业带来增值的作业或工作内容？七大类浪费汇总！

模块三：成本责任分解与考核.

21.如何进行成本责任的分解落实

22.如何进行成本责任的和绩效考核？

23.如何合理的划分和管控成本中心？从责任中心到成本中心。

24.成本对象与成本中心之间的区别和联系是什么？

25.成本管理中最为核心的问题是什么？

模块四：成本核算.

26.成本核算体系分哪几类？

27.标准成本法与实际成本法的区别和联系？

28.标准成本法与定额成本法的区别和联系？

29.如何根据企业的具体情况选择合适的成本结转方法？

30.如何建立和更新成本树？

模块五：成本分析.

31.如何进行成本的SWOT分析？

32.产品的生命周期中，需要考虑哪七个成本因素？

33.如何进行成本差异的分析？

34.时间也是成本吗？三元成本分析法的运用。

35.成本管理只能永远停留在事后诸葛亮阶段吗？如何能够更进一步？防患如未然？

36.对成本的定性分析能算是财务部门的核心价值吗？

37.存货，是资产还是负债？

38.如何把存货周转天数等较为钝化的指标改造得更加反应迅速？

39.如何利用经营杆杠来调节企业的成本？

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模块六：成本控制.

40.ABC成本法只能应用于传统的工业企业吗？从作业成本法到价值链分析法。

41.如何运用价值链分析法进行成本管理？

42.如何建立成本绩效考核指标

43.如何处理成本绩效考核指标与生产经营绩效考核指标之间的关系？

44.成本管理如何适应生产、管理流程的变动？

45.成本管理与预算关系之间的关系？

46.成本核算主体和成本控制主体是不可分开的吗？

47.如何控制采购环节的成本？

48.如何控制生产环节的成本？

49.如何控制销售环节的成本？

50.如何让存货周转天数的控制落到实处？

51.如何让现金周转天数的控制落到实处？

52.如何建立成本监控模型？

53.固定成本和变动成本能相互转化吗？

54.如何分析和控制混合成本？

55.常用的成本控制方法有哪几类？

56.人力成本就是人员工资和相关保险及福利费用吗？有多少招聘可以重来？

57.如何通过企业组织结构上的改善加强成本管理工作？

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模块七：成本预测技术.

58.成本预测有哪几大基本技术？企业应该如何选择合适的成本预测技术？

59.为什么要在成本管理中引入投资回报率的概念？要花钱，先算帐！

60.如何计算和分析投资回报率？

61.企业的外部宏观环境是如何影响着企业的成本的？

62.如何建立一个高度自动化的成本预算模型？

63.如何建立一个高度自动化的投资决策模型？

64.定价决策的三大要素中，成本对于定价有着怎么样的影响？

65.在使用成本加成法制定产品价格时，成本加成的对象本是指全部成本？变动成本？还是加工成本或其他？

模块八：成本流程与成本削减.

76.为什么说6S现场管理是成本管理真正落到实处的保障？

77.如何让各部门的预算控制员能真正为财务部所用，把工作做到位？

78.IBM工厂的经典成本削减计划流程是怎么做的？

79.如何开展公司的节电工作？

80.企业有哪些看不见的成本？明枪易躲，暗箭难防。

81.如何降低运营成本？成本也有冰山理论。

82.成本控制的六大误区和九大陷阱？

83.降低采购成本有哪十大常用的手法？

84.成本管理工作中，哪些该管，哪些不该管？

85.成本削减方法大总结-你应该知道的成本削减兵法。

模块九：成本管理案例分析.

92.福田康明斯发动机有限公司是如何能把物流成本下降20%的？他山之石，可以攻玉。

93.案例分析：星网工业园是如何帮助NOKIA获得成本领先优势的？

94.跨国公司是如何通过内部定价在不同国家间转移利润的？

95.沃尔玛是如何控制成本的？抠与不抠间的平衡艺术？

96.案例分析-IBM的成本路线图是如何将财务、业务、管理语言统一在一张报表上的？

97.案例分析-福田康明斯是如何制定成本预算的？

98.案例分析-IBM工厂是如何进行成本结转和成本分析的？

99.案例分析-后奥运时代的阿迪达斯为什么会出存货危机？

100.案例分析-设计一个标准化的预算控制员工作指引有哪些基本要点？

讲师介绍：吕军老师

跨国企业财务技术实践专家，吕军老师历任摩托罗拉、福田康明斯、IBM控股工厂的资深财务分析师、高级财务主管、财务经理、财务总监等职。十二年的跨国公司工作经验，其中八年半从事制造业基地的财务分析、成本控制、预算管理等相关工作，五年的财务咨询与企业培训授课经验。对应用系统和控制程序有深刻理解，精通SAP系统、应收账款管理、成本控制与结算、全面预算编制管理和财务分析体系建设等工作。

吕老师毕业于对外经贸大学，硕士。早年曾兼任国际商业机器（中国）有限公司（IBM）与摩托罗拉国际电子有限公司(Motorola)企业内部讲师，以实用的财务专业技术、丰富的财务管理经验让学员极为赞颂，尤其是在财务分析、成本管控、全面预算编制等方面有独到的见解与系统的培训体系。

课程体系：

《全面预算管理与控制》、《超越数字、掌控预算》、《预算实务：年度预算编制技巧》、《应收账款管理》、《企业预算编制实用技巧》、《成本领先之道》、《财务报表分析》、《企业成本分析与决策》；《财务分析、价值发现》、《财务分析：企业财务分析与价值管理》、《财务分析与企业价值管理》、《IBM财务分析之道》、《利用EXCEL编制及跟踪预算》。

曾培训服务客户：

国际商业机器（中国）有限公司（IBM）、摩托罗拉国际电子有限公司(Motorola)、福田康明斯、远大空调、希望集团、广东粤港供水、航天信息、NOKIA(中国)有限公司、美的集团有限公司、三一重工股份有限公司、中国兵器工业集团、苏州泰科电子、中信建投、湖南绝味鸭脖、深圳水务集团、清华同方股份公司、同方威视股份公司、湘钢梅赛尔、曙光汽车集团、广州地铁集团、京港地铁集团、中关村管委会、丰联房地产集团、清华大学实战型财务总监班、中央财经大学财务总监班、上海交通大学海外学院国际财务总监班、浙江大学总裁班、杭州市政府、工商银行山东分行、建设银行四川分行、中国移动湖北分公司、深圳爱施德、北京长虹佳华、北京航星机器制造公司、中国人民大学财政金融学院培训中心、清华财务总监培训项目、清华总裁领导力培训班、浙江大学总裁班、普尔摩、和君创业、商儒等。

授课风格Training Style：

吕老师授课认真、专业，永远站在学员的角度，为学员排忧解难。例如在枯燥的预算实务课程中，能够让众多学员深入浅出的学习知识，掌握到许多实用性很强的预算工作方法。由于吕老师自身就是财务工作方面的专家，所以在临场沟通和了解学员的学习需求上更为顺畅，能更好的把握学员的学习心理。在预算实务课程后，众多学员感到原来众多繁杂预算数据，报表的处理可以如此的轻松，精确度反而大幅提高；多年的外企工作经验使吕老师积累了丰富的OFFICE软件运用经验与资源，能够更好地了解办公室工作人员对于OFFICE学习的需求并在授课中相应做出个性化的调整。

学员感言：

教员对教学内容娴熟，功底深厚。备课认真，上课精力充沛，能调动起学员的积极性。效果不错。教员业务水平高。（清华大学教育培训教学质量督导组）

本次培训优秀，实用性强 （中央财经大学财务CFO班学员）

老师经验丰富，授课内容实用性强 （学员：希望集团河北财务总监刘先生）

老师专业理论丰富、表达方式恰当 （浙江大学CFO班学员）

实用性强、信息量大、很实用，对工作有帮助 （浙江学员）

学到了很多有用的知识，收获很大，在工作中将解决许多问题 （远大空调总部会计部长彭女士）

讲师很有亲和力，内容立意创新，有实用与启发性 （三一重工总部财务总监彭先生）

提供的培训知识实用、老师的授课方式朴实而实在，容易接受。

课程设置合理、逻辑性强、讲授清晰。

老师培训知识角度不同，更能让人听懂。