公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员

时间安排

2012年02月24-25日(周五、周六)（北京）

2012年03月23-24日(周五、周六)（上海）

2012年04月25-26日((周三、周四)（深圳）

费用：3600元/人（含资料、中餐、证书）

参加对象

公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；

公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员

课程收益

掌握企业实现市场导向的运作模式和要点；

学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验；

掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具；

如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；

掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；

通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；

课程背景

产品规划过程中缺乏系统的分析工具；

产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决；

产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划；

产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门；

在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；

培训特色

系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。

丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。

结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。

课程大纲

1产品规划的基本概念和框架

1.1进行有效产品管理的外界条件

1.1.1案例分析：IBM的研发管理

1.1.2企业文化

1.1.3组织流程

1.1.4市场能力

1.2产品管理的子流程组合与关联

1.2.1需求管理

1.2.2产品规划管理

1.2.3产品开发管理

1.2.4销售管理

1.2.5基础支撑流程

1.3创意——需求——产品的全过程

1.3.1探索性阶段

1.3.2描述性阶段

1.3.3结论性阶段

1.4不同驱动模式下的产品规划

1.4.1用户驱动下的网管案例

1.4.2竞争驱动下的网络安全设备案例

1.4.3技术驱动下的点钞机案例

1.5业界公司在产品规划方面存在的主要问题

1.5.1铜钱法则测试

1.5.2问题分析

1.6产品规划的主要方法工具

1.7产品规划中的假设与修正

1.8产品规划的源泉（721）

1.9交付件

1.9.1产品候选概念

1.9.2市场评估报告

1.9.3产品路标规划书

1.9.4产品业务计划书

2产品规划的源泉：需求管理

2.1需求管理的难点与解决

2.1.1隐性流程

2.1.2迭代流程

2.1.3多进程并发流程

2.1.4辅助流程

2.1.5监督流程

2.2需求管理的阶段流程

2.2.1案例分析

2.3市场需求的定义

2.4需求采集阶段

2.4.1需求采集阶段概要

2.4.1.1该阶段的目标

2.4.1.2术语定义

2.4.2需求管理的阶段流程

2.4.3采集内容

2.4.3.1需求采集的视角

2.4.3.1.1用户价值

2.4.3.1.2产品价值

2.4.3.2如何规范采集内容

2.4.3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）

2.4.3.2.2如何制订调查报告

2.4.3.2.3单项需求模板

2.4.3.3演练：单项需求模板的运用

2.4.4采集渠道

2.4.4.1信息来源

2.4.4.2直接采集活动的十个种类与特征

2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动

2.4.4.4案例分析：需求探针

2.4.5如何通过计划来规范后续的活动

2.4.5.1案例分析：用户大会

2.4.6采集中的基本方法

2.4.6.1.1倾听技巧

2.4.6.1.2如何运用十问引导客户

2.4.6.2案例分析：用户访谈

2.4.7采集后的输出交付要求

2.4.8高质量需求标准

3需求评审阶段

3.1需求评审阶段概要

3.2讲解与演练

3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望

3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重

3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点

3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准

4产品战略与路标规划方法与实践

4.1了解市场环境——市场扫描阶段

4.1.1市场扫描阶段概要

4.1.2案例分析：市场评估

4.1.2.1环境分析

4.1.2.1.1宏观环境的机会/威胁分析

4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境

4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境

4.1.2.1.4分析输出：市场地图

4.1.2.2公司产品市场表现评估

4.1.2.2.1战略一致性分析

4.1.2.2.2公司市场获得能力

4.1.2.2.3公司技术能力

4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估

4.1.2.3SWOT分析

4.1.2.3.1针对公司的SWOT要素分析

4.1.2.3.2针对竞争者的SWOT要素分析

4.1.2.4综合分析

4.1.2.4.1用波特五力的战略联盟分析

4.1.3综合分析后的输出：市场评估报告

4.2寻找市场机会点

4.2.1市场扫描阶段概要

4.2.2结合模板的讲解与演练：市场细分的描述

4.2.2.1细分市场描述的要点

4.2.2.1.1细分市场名称

4.2.2.1.2细分市场容量和增长率

4.2.2.1.3细分市场关键的购买者

4.2.2.1.4细分市场的业务模式

4.2.2.1.5细分市场的$APPEALS（客户需求）

4.2.2.1.6细分市场中现有的产品包

4.2.2.1.7细分市场的主要竞争对手及其市场份额

4.2.3案例分析：市场细分的价值图

4.2.3.1按照5WS寻找市场的不同细分模式

4.2.3.1.1从趋势战略角度的细分

4.2.3.1.2从产品价值角度的细分

4.2.3.1.3从客户价值角度的细分

4.2.3.1.4从竞争差异化角度的细分

4.2.3.1.5从市场获得性角度的细分

4.2.3.2对细分市场进行筛选

4.2.3.2.1筛选的要素

4.2.3.2.2筛选的步骤

4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中的体现

4.2.4结合模板的讲解与演练：市场细分的描述

4.3能否把握该机会——组合分析阶段

4.3.1组合分析阶段概要

4.3.2市场吸引力评估

4.3.2.1战略吻合度角度的分析

4.3.2.2财务角度的分析

4.3.2.3客户价值角度的分析

4.3.2.4竞争力角度的分析（可获得性）

4.3.3组合分析

4.3.3.1确定细分市场目标

4.3.3.2技术生命周期分析

4.3.3.3细分市场利润模型

4.3.3.4细分市场的产品组合

4.3.3.5细分市场的考核模型

4.3.4输出：细分市场矩阵图

4.3.5演练：细分市场的SWOT分析

5产品路标规划及计划输出

5.1该阶段概要

5.2结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写

5.2.1产品战略目标描述

5.2.1.1标新立异-先进性、差异化

5.2.1.2低成本-高效运作领先

5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化

5.2.2明确业务计划各要素

5.2.2.1产品包

5.2.2.2销售渠道

5.2.2.3订单履行

5.2.2.4定价/条款

5.2.2.5支持

5.2.2.6综合营销宣传

5.2.3演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

5.2.4确定产品规划中版本时序排列

5.2.4.1产品推出时机的宏观预测

5.2.4.2产品更新/升级的微观调整

5.2.5细分市场的用户价值定位

5.2.5.1从理性购买因素得到的价值定位

5.2.5.2从感性购买因素得到的价值定位

5.2.6细分市场的产品价值定位

5.2.6.1从用户价值到产品价值的转化QFD

5.2.6.2从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP

5.2.6.3输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念

5.2.7风险描述

5.2.7.1市场风险

5.2.7.2技术风险

5.2.7.3财务风险

5.3输出：初始的产品包业务计划书

5.3.1概述

5.3.2市场理解

5.3.3整个产品包/解决方案的策略

5.3.4产品包概览

5.3.5财务评估

5.3.6项目进度及资源

5.3.7风险评估和管理

5.3.8建议和替代方案

6资源平衡

6.1从公司级角度考虑跨产品线项目

6.2通过管道管理优化项目优先级排序

6.3根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选

7产品规划的市场迭代调整

7.1迭代的周期

7.2迭代的方法工具

7.3迭代后的输出

8课程总结

讲师资历

刘劲松：高级顾问，复旦大学管理学硕士

职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学等大中型企业研发IPD管理体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。

培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。