总经理、人力资源经理、主管、绩效薪酬负责人等

课程背景：

没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要高薪不等于高激励，一味加薪的最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立有竞争力人才体系的关键加班加点无法创造增加值，你竞争什么，就把你企业竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统，卓越的绩效管理应该是以员工的能力为基础，结合员工在成长过程中的具体需求，应用科学的辅导与教练方法来提升员工的能力，从而提升组织的绩效，任何背离员工成长的绩效模式都是杯水车薪之举。

课程大纲：

第一部分：共赢薪酬——像激励股东一样激励中高层，复制具有老板责任和意识的中高层

◆第一步：建立中高层战略性的共赢文化——义聚+利聚

1、义聚：做价值认同，信任比合约更重要，过程比结果更重要

2、利聚：利益关联 / 利益分割 / 利益均衡 / 利益机理

3、着眼人才的投资，放弃成本观念，优秀的人才是免费的

◆第二步：设计共赢的岗责体系结构——每个人都有足够升职的空间和进步的动力

1、宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望

2、选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位

3、评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级

◆第三步：就共赢措施制度化达成共识，明确公司利润增长与中高层回报的方式

回报措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺

回报措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放

回报措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施——高层看增长，中层看业绩

回报措施四：通过薪酬分层分类和结构的差异化原则构建中高层管理人员薪酬体系

◆第四步：掌握中高层绩效管理体系的整体操作步骤

1、明确业绩与薪酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）

2、明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）

3、采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）

4、进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）

5、根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）

第二部分：卓越绩效——开发基于客户价值的业绩衡量指标，把主要资源集中在业绩上

◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，把客户选择我们的关键要素作为考核的重点

1、首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致

2、其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键 成功因素（CSF）

3、第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI

◆第二步：指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，确保目标分解纵向的一致性

1、首先是从公司KPI出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务

2、从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底

3、必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心

◆第三步：建立企业绩效管理体系

1、目标与计划、过程与结果，是绩效管理的首要问题

2、构建绩效管理的过程控制体系，是管理的核心要件

3、强制性的分布，是实施高效考核的保障

4、建立绩效面谈体系，是化解组织矛盾必要手段

主讲老师：杨小松

◆法国航空工业集团中国投资企业总经理

◆10年跨国公司工作经验，8年企业战略与人力资源项目专业咨询经验，

曾主持研究或授课:

2004年3-8月参与万科集团中长期战略规划项目

2004年8-10月，参与了三九医贸公司中长期战略规划项目

2004年10月-05年1月，参与中山完美的运营提升项目

2005年1-5月，参与了广东凌云工贸公司的业务流程咨询项目。

2008-2010年，在四川参与灾后重建工作，为当地20家企业提供人力资源援助工作

擅长领域与重点培训课程：

咨询领域：战略规划与变革实施、战略人力资源体系构建、企业内部运营体系构建

培训课程：《战略性人力资源管理》、《共赢薪酬战略》、《共赢绩效之道》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《绩效辅导与面谈技巧》、《职业生涯规划》、《平衡计分卡与战略》等

服务过的重点客户：

万科集团、合生创展、深圳城投、四川新力葆、中山完美、三九医药、凌云工贸、台州康多利、雅戈尔、波司登、三一重工、杨子冰箱、东方储运、航盛汽车、航天材司、兰州石化、上海德马物流技术有限公司、鲁西化工、新疆中泰化学、中海地产、辽宁盘锦福民化工科技公司等。

培训风格及特点：

＊务实　将MBA理论与自己二十多年的企业实践相结合

＊立体　融咨询于培训之中，寓管理于案例之中

＊生动　培训过近六千人，有丰富的语言驾驶能力

必要手段