集团公司董事长、董事、监事；总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监；集团分公司负责人、大项目经理；投资、战略、财务、审计等职能部门负责人

课程背景

达沃斯世界经济论坛公布的2009《世界金融开发报告》中，加拿大位列最具竞争力经济体第九，中国位居第29位。追根溯源，加拿大相对稳健的金融体系、审慎的监管制度和完善的风险内控体系是成功避险的主因，其稳健与审慎的风险管控体系对于加强我国企业集团风险控制具有重要的借鉴意义。如何系统化地建立一套涵盖内部控制的全面风险管理体系，从而，并对那些会影响企业经营的风险进行监控及管理，已被越来越多的企业提上议事日程。

课程收益

了解集团型公司所面临的各类风险及风险识别

明确集团管控的特殊性以及与个体管控的区别和联系

掌握如何建立有效的全面风险管理体系

掌握集团风险的应对策略

了解集团风险的监督和优化措施

课程对象

集团公司董事长、董事、监事

总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监

集团分公司负责人、大项目经理

投资、战略、财务、审计等职能部门负责人

课程前言：

企业在向集团化发展的过程中，必然面临兼并和重组，也必然会面临改革带来的风险。课程帮助学员全方位识别风险，树立集团风险管控意识，学会如何建立全面风险管理体系，掌握应对风险的方法和维护风险管理体系的技术和策略，使企业能够发挥集团优势，学会应对和规避风险。

课程内容

一、风险管理体系

风险的识别

生产流程分析法

财务表格分析法

保险调查法

风险的预测

风险的分类

风险的分析

风险的处理

避免风险

预防风险

自保风险

转移风险

集团管控与风险管控

专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险

多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控

二、集团风险管理的特殊性

集团管控的误区

如何正确理解全面风险管理体系

内控体系的三层次构筑逻辑

内控体系构筑的四大特点

集团内控与单体公司内控的差异

集团内控体系搭建六部曲

全景案例：资金控制子系统的内控设计

研讨单元：小股东如何在内控建设上施加影响力？

三、集团全面风险管理体系的构筑

战略制定

组织机构设置

系统培训

作业实施

第2天、构建集团全面风险管理体系

四、全面风险管理体系打造的难点与重点

风险管理新旧思维比较

全面风险管理体系建设的核心

目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础

案例：中海油风险识别模型解读

风险分析的主客观建模方式

单体公司与集团的风险策略对比

大集团的风险管理策略

案例：海信资产管理与财务风险案例

五、集团风险管理策略

承担

规避

转移

对冲

补偿

六、 全面风险管理体系的监督与优化

内部管理体系的监督与审计

外部的监督与审计

全面风险管理体系的改进与优化

案例：宝钢集团风险管理实践