采购工程师、采购经理、采购主管、采购人员等相关人士

【时间/地点】5月11-12日 11月23-24日 上海

【培训费用】3680元/人

【培训对象】

采购工程师、采购经理、采购主管、采购人员等相关人士

【课程背景】

学员们应当会使用不同的风险评估工具和技巧，旨在提供详细的供应链情况分析，包括法律、企业社会责任、道德、健康与安全、金融、国际、创新和其他潜在风险情况。评估的范围包括前瞻性识别和风险规避，以及事后修复措施的提供。

最后，学员们应当可以在不同环境中应用各种不同的工具和技巧，前瞻性的创建风险等级，并推荐风险规避、削弱或管理的方式。

旨在使学员知道如何使用风险分析，对不同采购和供应层面进行风险评估，知道如何应用恰当的风险管理工具和技巧。

【课程收益】

通过本课程的学习，您将了解以下内容：

¨         分析组织中风险的性质和范围

¨         评估风险来源，以及风险对组织可能产生的影响

¨         计划和应用一个恰当的风险管理流程，以保护组织利益

¨         了解供应商评估、供应商资格预审和合同监管如何削减风险

¨         开发测试风险和监督风险的系统

¨         在不同采购和供应管理情况下应用风险管理理论

¨ 应用各种技术，前瞻性地削减风险，并减少风险发生带来的损失

【课程大纲】

一．理解采购和供应链中风险的性质

二．定义风险评估和管理中的术语

·   公共部门

·   定义风险

·   风险如何直接影响组织的成败以及风险与成本如何直接相关

·   关键术语：危险、风险、风险事件、风险敞口（exposure）、损失--直接的、间接的和因果关系的—降低、避免、评估、管理、不可抗力和不可避免事件（acts of God）

·   区别风险、脆弱性（Vulnerablity）、风险敞口（exposure）和损失之间的不同点，理解可采用的管理行动范围

·   理解风险承受能力（Risk appetite）的含义，并使用实际事例说明如何应用风险承受能力

三．区分直接实体损失（direct physical loss）（例如，供应中断）和间接因果损失（Indirect consequential loss）（例如，声誉）

·   可能出现的主要损失为：财务、声誉、环境、健康、安全、福利和机会的损失

四．分析组织内部和外部潜在的风险来源

·   内部和外部危险和风险

·   工作场所发生的风险范围

·   外部环境下发生的风险范围，包括政治的、经济的、社会的、科技的、法律的、环境的（PESTLE）、供应链风险和国际风险

·   对组织可能产生的影响和组织的风险承受能力

·   对于测量的基本定量方法

五．使用适当的细分工具，了了解不同供应源的本质特征（例如，Kraljic），并识别供应链脆弱性的来源/供应无法响应，尤其在关键供应市场、供应商组织以及他们自身的供应链之间

·   细分工具恰当协助评估、管理供应链风险

·   如何采取不同的方法从关键或瓶颈采购转向杠杆或获取采购

·   定义供应链脆弱性，供应响应失败和供应商响应失败

·   写出典型供应链的图形，并识别供应脆弱性的潜在来源

·   供应和供应商无法响应的潜在影响

·   采购方为防止供应或供应商无法响应所采取的补救行动

六．区分战略、战术层面和以项目为基础的风险

·   举例说明战略、战术和/或以项目为基础的风险

·   消除各个级别风险的方法范围

·   如何控制风险，或如果不管理这些风险将会对组织的其他领域所产生打击性的影响后果

七．评估组织利益相关者在风险管理中的作用

·   组织风险职能部门与其他职能部门相联系的作用和责任

·   职能部门等级的风险事件的影响

·   跨职能部门在评估、消除和使风险最小化的好处

·   采购为整个组织的风险事件减轻潜在损失的角色

·   在组织中使用一致性风险评估方法的好处

八．说明有效风险管理如何能通过减少组织不确定性敞口风险所能带来的好处

·   降低危险等级

·   成功把握或削弱更高的风险机会

·   成功地预测突发风险或其他风险

·   规避或削弱危机

·   有效应用应急计划或业务持续计划

·   灾难恢复计划和应用

·   受局限或没有信誉或公共关系损害

·   确保供应，提高供应链脆弱性

·   改进政策和方针制定

·   提高客户和利益相关者的满意度

·   提高组织与服务商和交付方的协作

九．评估技术应用的风险，包括：

·   技术的脆弱性

·   安全

·   黑客

·   诈骗

·   重要文件和资料保存

十．风险管理流程和结构

十一．计划风险管理战略政策、目标和适当内容

·   描述适当的风险策略

·   组织的风险承受能力如何影响风险策略

·   概述风险管理战略的目标和风险管理框架

·   风险管理战略的关键因素

·   特恩布尔（Turnbull）报告的含义

十二．建立一个风险管理程序，在组织战略目标和流动外部环境中，重点强调风险识别、风险分析、风险评估、风险处理和风险报告

·   风险管理程序的关键阶段

·   风险识别、评估和量化方法

·   组织内部的风险分类

·   风险报告和董事会风险委员会

·   如何监控和评估被识别的风险

十三．在特定环境中，可能的结果和风险削减行动潜在范围内，评估发生风险的可能性

·   定义风险事件发生的可能性

·   风险发生的可能性如何影响风险管理方法

·   使用历史统计数据预测未来风险发生的可能性

·   识别战术风险范围，并定位每种风险发生可能性

·   根据识别的风险，对主要风险进行排序，并解释如何把资源有效分配到不同的风险中来降低这些风险

十四．分析有效的风险管理所需要的资源，和建立风险意识文化所需要的资源

·   组织中每个人的责任

·   定义风险意识和风险意识的好处

·   描述提高风险意识的适当的沟通方式

·   不同的部门如何协作减少风险

·   提高供应商基础主要成员的风险意识文化

十五．提议第三方供应商资源的使用方法，以减少风险事件中的风险和损失

·   削减风险事件后的损失的解决方法的范围，包括保险、调整损失、额外安排、灾难恢复、恢复服务

·   在风险事件和公司正常运营中，适当的灾难恢复服务的采购和支付方式

·   识别在国家灾难中（包括洪水和飓风）保持专业服务的关键动机

十六．为采购和供应部门及关键风险监督和管理程序，开发适当的风险等级册

·   定义风险登记册，并描述拥有风险登记册的好处

·   概述风险登记册的关键要素

·   保持和审查风险登记册的流程

·   为采购和供应部门设计一种基本的风险登记册

十七．评价风险—作为一种风险保护的财务方法；和专业自保的好处

·   保险服务，包括中间商和保险公司的角色

·   保险公司如何使用再保险市场来分散风险

·   解决索赔事件的关键阶段

·   定义专业保险，并描述实际工作中如何运作

·   组织自保的好处，以及自保可能带来的风险

十八．应用定性和定量风险识别和分析技巧，包括：

·   情景分析和规划

·   审计

·   决策树分析

·   故障树形图分析

·   依赖性建模

·   PESTLE—政治因素、社会因素、技术因素、法律因素和环境因素

·   假设

·   确定框架

十九．管理风险和供应链脆弱性

二十．分析、评价以下情况的风险，并提出解决方案

·   供应商评估和选择

·   供应商财务的稳定性、尽职尽责和信用风险

·   道德和环境政策的构成与执行

·   企业社会责任（CSR）

·   健康与安全法规

·   项目失败（例如资本采购—投资评估）

·   谈判

·   公共部门采购

·   新技术的实施

·   国际采购合同

二十一．开发制作用于持续测试风险的监督和控制方法，例如：

·   内部审计

·   跨部门交换

·   外部专家：包括外部审计员、风险顾问、安全顾问、神秘购物客、研究公司和警方

·   使用标杆方法评估并减轻外部风险

二十二．为克服风险情况制定应急计划，包括业务持续计划、灾难恢复计划

·   什么是应急计划

·   业务持续计划（BCP）的关键组成以及如何将它付诸实践

·   BCP使用的关键应急测量指标：包括电话串联、紧急与火险消防员、使用IT技术协调活动、使用备选住所、备用信息技术系统

·   从运作、财务和声誉的角度看业务持续计划的好处

二十三．评估在采购与供应中的关键风险和薄弱环节，以及适当的风险减轻行为，包括：

·   合同失败，间接损失和提供补救

·   供应商破产，监督和保证

·   质量失败、质量不一致和纠正措施

·   项目失败，项目计划原理和纠正行动

·   供应保证、意外计划、库存持有和备用供应源

·   技术错误、对供应的影响、使用备用系统和灾难恢复系统

·   安全、偷窃和损害

·   欺诈，账目和支付的暴露风险，利益冲突，采购道德和行为准则

产品责任、名誉损失、消费者信心