企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

4P薪酬设计与4D绩效管理实战班

2011年11月18日-19日（第72期） 中国－济南

名师辅导、案例分析、指点迷津、现场答疑

【课程前言】

薪酬作为最重要的激励手段一直得到了企业和员工的高度重视，但是也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，还有可能成为“新仇”。企业是无法让每个员工对薪酬感到满意的，这是必然（有谁会认为自己的工资高呢？），但至少要在企业里形成一套经得起推敲的薪酬体系，这是人力资源工作者的重要工作职责。我们力图通过本课程为学员找到一种容易理解和操作的方式，让学员能够根据企业的实际情况建立这样一套体系，完成自己的工作职责，这是我们的初衷。

绩效管理与其说是人力资源管理职能不如说是公司战略实施职能；绩效管理体系贯穿了战略实施的全过程，如果不上升到公司管理层面，如何能让直线管理者，尤其是高层管理者重视呢？当很多公司管理者为绩效管理纠结的时候，却发现这套体系对公司来说“保健”作用大于激励作用，没有不行，有了却变成了一种收益不大的负担。我们试图通过这次培训交流澄清对绩效管理体系的认识，通过从战略到指标一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握适用的工具（如KPI、平衡记分卡）改进自己企业的绩效管理体系，同时掌握相应的沟通技巧，让更多的管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的达成。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。对上述问题，将围绕绩效管理“4D”循环架构（绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展），力图为学员提供一个实用的绩效管理方案设计框架和流程，这是本课程要达到的主要目的。

【课程收益】

了解薪酬管理体系的价值；了解薪酬杠杆的作用；

熟悉薪酬理念；明确薪酬操作步骤；掌握薪酬管理操作关键环节；

分享薪酬调研2010年行业薪酬数据及2011年薪酬管理热点研讨；

了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；

明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。

【适合对象】

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中高级管理者。

【讲师介绍】

王东晖是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系，培训服务过的客户涉及了高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、化工等众多行业。

主要服务客户：中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、伊利集团、广东美的集团总部、北京新燕莎集团、劲量集团、保定交通运输集团、广西玉柴集团、中国网通、云南曲靖卷烟厂、中青旅、中粮公司、远大公司、首信公司、博德公司、山东财险、紫金信托、华天科技、辰安伟业、锦湖金马等。

【课程大纲】

第一模块 4 P薪酬体系设计

一、薪酬管理的挑战与4P薪酬设计

1.1 企业战略、人力资源策略与薪酬管理的关系

1.2 整体薪酬的概念和框架

1.3 薪酬管理的常见误区和挑战

1.4 4P薪酬设计框架

• 设计目标：四目标；内部公平、外部竞争、有效激励、合理支付

• 设计理念（薪酬哲学）： 4P；为岗位、市场、能力、绩效附薪

• 设计流程：四定；以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖

• 设计成果：四项；岗级图，薪酬结构、员工标准工资表、奖励方案

案例 1 ： 某民营集团薪酬管理诊断

案例 2 ：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断

二、岗位梳理与评估——以岗定级： Position

2.1 岗位梳理 ：介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）

练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责

2.2 岗位评估 ：介绍岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；

重点介绍点值法，评估系统的开发；岗位评估的实施流程及注意要点；如何 运用数学办法 确定等级数量及制作岗级图

练习：点因素岗位评估系统的应用

三、薪酬调查与薪酬结构设计——以战略定位：Price

3.1 为什么及何时要进行薪酬调查？

3.2 了解市场薪酬水平的途径

3.3 薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？

3.4 如何阅读及使用薪酬报告？

3.5 薪酬结构的框架

3.6 如何依据人才政策确定薪酬定位？

3.7 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，设计工资架构表

练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。

3.8 薪酬结构的应用（红点和绿点问题的解决）与年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）

案例 3 ：某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档——以能定薪：Person

4.1 由驴子和骡子的故事：能力与业绩的关系

4.2 按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法

• 能力模型法

• 综合能力素质评估法

案例 4 ：某制造公司薪酬设计

五、短期奖励方案设计——以绩定奖： Performance

5.1 短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式

练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩

5.2 生产工人的激励方案及模式

• 计件方式

• 计时方式

• 斯坎伦计划

• 洛克计划

• 如何构建生产工人的薪酬公式

案例 5 ：生产工人的考核激励

5.3 销售人员的激励方案及模式

• 销售人员激励的8种模式

• 销售人员的奖励公式构建

六、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：

6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定

6.2 需要与员工及生产工人沟通的薪酬政策

七、小结

7.1 现场答疑及案例分析

第二模块 4D绩效体系设计

一、如何理解绩效管理

1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现

1.2 如何正确理解绩效管理

1.3绩效管理的价值

1.4绩效管理体系设计的基础

1.5绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC

2.1什么是目标与指标？

2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）

- 指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）

2.3 KPI

- 从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）

- KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标

案例1: 某制造公司的战略研讨

2.4平衡计分卡

- 如何理解平衡计分卡

- 从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）

平衡计分卡就是四个纬度吗？

练习：如何制作战略地图

案例2：某集团公司的绩效管理

案例3：某集团引入BSC案例

2.5 指标检验与确认

- 指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求

- 确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值

 确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源，能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；

- 方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同

 如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题

练习：指标分解

举例：某IT公司的指标分解

案例4：某IT公司人力资源规划与指标

案例5：某公司绩效管理

研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效跟进：Drive

3.1如何理解绩效跟进与辅导？

3.2如何理解管理人员基本职责？

3.3目标跟进的原则

3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格

案例6：某销售公司的绩效管理方案

案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估与沟通：Domination of result

4.1 常见的考评错误

4.2如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效

4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤

4.4绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

角色扮演:绩效考核面谈

案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励：Reward & Develop

5.1如何确保薪酬与绩效挂钩

5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结：

- 绩效管理的五个理念

- 现场答疑及案例分析

【开课信息】

开始时间：2011年11月18日

结束时间：2011年11月19日

开课地址：山东济南 泰山保险大厦

课程费用：3500元/人 （含2天培训费、教材费、会务费、食宿自理）