各类企业中高级管理人员、项目负责人、项目经理 、企业经理人及企业项目团队成员

举办时间: 2011年11月18—19日厦门

培训费用： 2500元/两天,含:两天中餐、培训资料、培训证书（赠14个PDU）、茶点

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程背景：

讲师结合28年丰富的企业经营和项目管理实战经验独自开发的《企业经营与项目管理》，《营销项目管理》，《研发、工程项目管理》等课程极具实用价值：

1、掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式；

2、掌握项目管理的主要思路、方法、流程，计划、执行、控制与收结；

3、通过课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

课程特色：

企业应用级项目管理属于高难度、高含金量、高逻辑性、高技术含量的课程之一。她要求授课老师在理工科、人文学科方面最好具有硕士及其以上学位，理论功底扎实，尤其要具备企业总工程师及其以上级别的、二十年以上的主持大中型企业项目管理的经验。同时，还必须具备授课的艺术性和趣味性。因此，国内外能把这门课程讲得具科学性、实用性和趣味性于一体的师资可谓“凤毛麟角”。

功夫不负有心人。讲师经过28年的精心努力、实践总结和持续改进，该课程无论是在清华大学美联博士学位班、中山大学管理学院、岭南学院、成人高等教育学院、华南理工大学总裁班、MBA班，还是在各类企业的中高端内训方面，学员满意度评估成绩均在95分以上（详见后面的模块客户名单）。

有不少学员在听完金老师课程后评价调查表写道“这是我目前听到的最有价值的培训课程”。

授课价值观是力求做到：

实战派——传道解惑，沙盘训练；学以致用，立竿见影；

乐天派——乐观上进，感染学员；轻松愉快，寓教于乐；

直观派——声情并茂，图文并茂；直观教学，易懂易学。

课程大纲：

第一模块 研发项目，兴业之道

--视频案例：项目

--项目与研发项目管理

--研发项目与日常工作的区别

--互动分析：研发项目与企业经营

--案例：企业规范化管理项目

--企业经营与研发项目管理

--案例:把企业经营转化为项目管理

--项目生命期与方法论——过程

--项目生命期与方法论——思路

--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍

--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”

--项目管理，兴业之道

--案例：任正非带领华为学习项目管理

--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝

--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理

--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强

--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?

第二模块 项目经理与项目团队

--研发项目经理的责任与权利

--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领

--责任——负责整合资源、实现项目目标

--研发项目经理常见的五种权力

--研发项目经理及其素质模型

--将者，智、信、仁、勇、严

--案例分析：李嘉诚与李泽楷

--案例：诸葛亮的七条识人之道

--案例：将帅之道，强调无形资源

--项目干系人与项目团队

--人际关系的四种状态

--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆

--项目干系人的角色与职责

--研发项目团队的特点

--组建项目团队的三条主要途径

--光环/晕轮现象案例

--集中办公与“项目作战室”

--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”

--小结与互动:项目经理最重要的能力是什么？

--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者

第三模块 项目启动，先谋后动

--怎样成功的启动一个研发项目？

--研发项目目标与七大里程碑

--孙武论确定目标 时的“五事七计”

--案例：华为—思科的研发项目管理竞争

--确定项目目标的SMART 原则

--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标

--案例：某企业规范化管理项目的总体目标

--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段

--怎样策划编制研发项目章程？

--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲

--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板

--案例：某企业规范化管理项目经理授权书

--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表

--怎样编制研发项目范围说明书

--案例：诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板

--案例：“企业规范化管理”项目初步范围说明书

--怎样组织好研发项目启动会议

--研发项目的启动会议的前期准备工作清单

--案例：某企业规范化管理项目的启动会议

第四模块 项目计划，成于妙算之一

--制定研发项目计划的工具与技术

--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！

--研发项目计划=调查研究+创新思维

--案例：业务流程规范化管理的开发工具

--视频案例：Sicarf的工作分解结构

--什么是工作分解结构——WBS

--进行工作分解结构的好处

--怎样制定项目工作分解结构——WBS

--制定项目工作分解结构WBS的七步法则

--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图

--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图

--怎样根据“轻重缓急”分配时间

--案例：某企业新技术研发工作分解结构图

--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图

--怎样制定研发项目成本估算预算

--研发项目成本估算预算的三大流程

--研发项目成本估算的工具和技术

--专家判断、类比估算与自下而上法则

--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本

--案例：某企业ERP成本预算表

－怎样制定项目前导图案例分析

－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS

----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS

----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS

----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS

第一次分组沙盘模拟训练：研发项目启动与工作分解、预算

第一步：用SMART原则选择一个研发项目

第二步：用“素质模型”法选择项目经理

第三步：编制研发项目章程和绩效考核标准

第四步：编制研发项目初步范围说明书SOW

第五步：编制研发项目的组织分工图OBS

第六步：编制研发项目的任务分工协作图RAM

第七步：编制、详细检查研发项目启动准备表

第八步：项目经理组织召开项目启动会议

第九步：编制项目的工作分解结构——WBS

第十步：编制项目的成本预算结构——ABS

分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报

分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答

分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分

第五模块 项目计划，成于妙算之二

--怎样制定研发项目计划--网络图

--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？

--怎样绘制前导图——历史、现状和将来

--怎样绘制前导图——国际绘图标准

--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则

--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序

--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）

--怎样制定研发项目计划里程碑图

--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑

--怎样制定研发项目时间计划里程碑图？

--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点

--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?

--案例：企业ERP系统研发里程碑图

--怎样用甘特图计划项目工期

--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期

--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图

--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图

--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法

--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法

--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图

第六模块 项目执行，成败关键

--视频案例：福特公司的人才价值观

--研发项目执行过程的“黄金律”——五大要素

--组织结构扁平化——结构决定功能

--组织结构扁平化——自上而下，三个互补

--团队核心成员分工时的“三个互补”

--组织结构扁平化——国际通用的RAM图

--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益

--案例：某公司2010年之前的OBS

--案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”

--有效沟通是关键——沟通综述

--态度——沟通的第一要素

--方法或技巧——沟通的第二要素

--有效沟通是关键——主要流程和方式

--案例（视频）：BB到底想要什么

--经常培训好协调

--案例：项目经理培训计划的制作模板

--案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力

--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则

--项目表彰激励时时有

--项目物质激励与精神激励

第七模块 控制收尾，承先启后

--怎样做好研发项目范围控制

--研发项目被动控制原理图

--看不到危机，是最大的危机！

--项目主动动态控制原理图

--怎样用“关键路径法”控制工期

--怎样“快速跟进法”压缩工期？

--案例：工作进度串行控制

--案例：工作进度并行控制

--案例:海尔集团的OEC执行控制体系

--案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图

--怎样做好研发项目成本控制

--讨论：企业低成本运营的主要潜力在哪里？

--怎样做好研发项目成本估算—ABS法则

--怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具

--案例：用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因

--案例：用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因

--怎样做好项目的圆满收尾

--案例：XX企业新闻发布会项目收尾

第二次分组沙盘模拟训练：研发项目计划与执行控制

第一步：编制研发项目基准申报表

第二步：编制研发项目团队绩效考核标准

第三步：画出研发项目流程图、关键路径、计算总工期

第四步：编制项目组织分工RAM图

第五步：编制项目质量问题预防鱼骨图

第六步：编制项目质量问题预防排列图、写出对策

分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报

分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答

分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分

—项目管理沙盘实战训练指导与点评

--总结：企业经营与研发项目管理——企业经营可以分解为一系列项目

--总结：企业经营与研发项目管理的核心思路流程

--课程总结和答疑

讲师介绍：

金 井 露：

现任深圳华为技术总部高级项目管理专家，深圳华为大学7年《项目管理》课程授课专家。

曾任世界500强企业项目总监，技术总监

历任著名企业总工程师、项目总监和副总裁20年

曾任广州新太集团总工程师，项目总监

北京大学工商管理学院总裁班《项目管理》课程授课专家

中山大学管理学院，岭南学院，高等教育学院EMBA，总裁班《高级项目管理》《国学智慧与现代管理》课程教授

华南理工大学管理学院总裁班《项目管理》《国学与现代管理》课程教授

企业管理专业（SCADA）硕士学位（1988-1991）

瑞典斯德哥尔摩皇家学院MBA（1993-1996）

主要课程：

□ 成功的项目管理 □ 营销项目管理 □ 研发项目管理

□ 跨部门协作 □ 三国演义与市场营销 □ 目标与时间管理

□ 论语与和谐企业 □ 企业项目化运营 □ 国学与现代管理

□ 企业市场定位

管理咨询：

具有资深的15年以上大中型企业策划、企业流程管理，流程再造，项目管理、咨询和培训经验,根据自身在下属行业的成功管理经验，已经为以下企业提供高级管理咨询多项：

□ 电信、IT、移动、电力 □ 电子制造业、汽车行业、营销业 □ 物流、供水、房地产

同行与学员评价：

学员普遍的评价是：

实战派——传道师表，授业解惑；沙盘训练，共享成果

乐天派——乐观上进，感染学员；轻松愉快，寓教于乐

直观派——声情并茂，图文并茂；直观教学，易懂易学

“三个三分之一”

——通过课前调查表明确企业存在问题和培训需求——用1/3的时间提出解决问题的方法——1/3的时间介绍解决类似问题的案例——1/3的时间组织互动、沙盘训练和解决问题。

曾服务的客户名单：

电信，网通，移动行业：国家空间技术研究院（神州五号指挥部）、国务院西部办、信息产业部高级项目经理班、信息产业部湖北省高级项目经理班、信息产业部江西省高级项目经理班、信息产业部浙江省高级项目经理班、信息产业部安徽省高级项目经理班、信息产业部广东省高级项目经理班、信息产业部辽宁省、黑龙江省高级项目经理班、信息产业部深圳项目经理班、中国移动北京局、中国移动上海分公司、中国移动江苏分公司、中国移动南京分公司、中国移动西安分公司、中国移动怡创公司、中国移动广东网优工程部、中国移动广州运维中心、中国移动广州天河营业厅、中国移动广州东山营业厅、中国移动佛山分公司、福建电信、福富软件、福建省联通、东莞联通，青岛网通、广东电信研究设计院、南宁电信、广东移动、佛山电信、青岛网通、江西电信等

电器行业： TCL集团、美的集团（多个事业部）、九阳股份、深圳爱默生电器集团、广东申菱空调，东菱凯琴集团，上风集团、伊莱克斯集团、春兰集团、苏宁电器、广州电器研究院、美国GE（中国）、西门子（中国）、松下万宝、上海电机厂、昆明电机厂等

通信，IT行业：国家空间技术研究院（神州五号指挥部）、华为技术，中兴通讯，加拿大北电通讯，IBM（中国深圳）、爱立信、新太集团、天时软件，新浪网广州研发中心、联想集团、富士康集团、深圳高通、广州哈里斯通信、广州亿迅通信、中联绿盟、富士通软件、21CN-世纪龙研发中心、润讯集团、卓维网络，立信集团软件研发部，品高软件，长城电脑集团、美国UT—Starcom、美赛德集团、计算机世界、深圳远望谷集团、深圳GPS集团、深圳日立存储器

汽车行业：广州本田、广州汽车集团商贸有限公司、广州汽车集团零部件有限公司、长春一汽、沈阳汽车集团、南京汽车集团、北京一汽、上海大众

政府，高校EMBA总裁班：国务院西部办，清华大学EMBA、香港招商局集团、东北大学管理学院、中山大学管理学院、信息工程学院、中山大学岭南学院EMBA、中山大学颐园学院EMBA、华南理工大学管理学院、亚加达外语学院MBA、终生领导艺术管理学院、广东省发展研究中心、广州市委、广州市政府、云南省政府、昆明市政府、云南省经贸委、中国烟草集团广东分公司、云南省金矿、广州市交委、南海市政府等数十家机构……

电力行业：国电集团、南方电网、南方电网超高压局、广州电力集团、广西电力局、粤电集团、南方电网法律法务经办人、南方电网审计局、南方电网佛山局、南方电网广州局、南方电网开平局、南方电网深圳局、南方电网惠州局、南方电网深圳局、南方电网信息中心……

其他行业：中国集装箱集团、兴业银行福建总部、中国船舶工业总公司、中国远洋、中国第三建设集团、中国港务公司、南方物流、广州交委、深圳招商公司、中国石油化工集团、兰州炼油厂、广东省石油化工集团、云南金矿、寰亚集团、湖南有色金属集团—郴州矿区、中国建设第三工程公司、中国建设第五工程公司、中国港务第四航道工程公司、香港富力集团、广州地铁集团。可口可乐(中国广州) 、广州控股、广东太古可乐、广州国药集团、侨鑫集团、粤海集团、珠江实业、富力地产集团、智通人才市场、新港制衣集团、东莞跨日集团、东莞泰兴电子、香港南方李锦记、佛山阳光集团、广州蓝月亮集团、华兴玻璃、新中源陶瓷、香港伟易达、广东省人民医院、中国烟草集团广东分公司、昆明钢铁厂、云南省经贸委、富士康集团、德国克虏伯电梯、新杰物流集团、东莞泰兴电子、千誉贸易、品上照明、尚艺集团、雅士利集团、香港玖龙纸业等