企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。

　　市场管理及产品规划

　　举办时间：2010年8月6－7日 深圳

　　培训费用：3200元/两天 买一赠一 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

　　培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

　　培训受众：

　　企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。

　　课程收益：

　　1、透彻理解市场和产品的关系，以及产品规划在企业经营中的核心地位。

　　2、掌握市场管理和产品规划的运作流程和一整套系统化方法。

　　3、掌握实现产品/服务/解决方案市场导向的运作模式和要点。

　　4、了解市场管理及产品规划的组织方式，产品经理的定位、角色及职责。

　　5、学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验。

　　6、学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合。

　　7、掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具。

　　课程背景：

　　在市场营销和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品（线）经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰：

　　公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系？

　　产品规划如何支撑公司战略？

　　市场营销、产品规划和研发是什么关系？

　　企业产品经营如何才能真正做到市场导向？

　　l如何解决研发与市场脱节的问题？

　　如何才能避免闭门造车式的产品开发？

　　制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？

　　规范的流程是否会阻碍创新和市场机会的把握？

　　如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？

　　应当由谁来做市场管理和产品规划？

　　市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责？

　　如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来？

　　……

　　市场管理及产品规划（Market Management，MM）就是解决之道。

　　产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。

　　要实现产品的持续成功，还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

　　培训特色：

　　1、系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。

　　2、全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。

　　3、全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。

　　4、模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。

　　5、丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

　　课程大纲：

　　1.市场管理及产品规划（MM）概述

　　本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。

　　1.1.中国企业关注点的逐步转变

　　1.2.企业在产品规划过程中存在的普遍问题

　　1.3.MM（市场管理及产品规划）是什么

　　1.4.MM流程是什么

　　1.5.MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法

　　1.6.MM的核心思想

　　1.7.MM和市场营销的关系

　　1.8.MM和公司战略的关系

　　1.9.MM和产品战略的关系

　　1.10.市场、细分市场、产品线、产品的关系

　　1.11.MM在IPD整体框架中的位置

　　1.12.MM与需求管理流程的关系

　　1.13.MM与产品开发流程的关系

　　1.14.MM与职能部门规划的关系

　　1.15.MM流程的六大步骤

　　1.16.MM流程和工具概览

　　1.17.MM流程的三组交付件

　　1.18.MM体系的演进路标

　　1.19.小结：本课程关注什么和不关注什么

　　1.20.讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题

　　2.市场管理及产品规划的组织

　　本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。

　　2.1.MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者

　　2.2.MM需要团队运作

　　2.3.规划团队在公司组织结构中的位置

　　2.4.规划团队（PMT）运作要点

　　2.5.规划团队在跨部门团队中的位置

　　2.6.示例：某跨国公司跨部门团队概览

　　2.7.示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色

　　2.8.规划团队的职责

　　2.9.示例：某跨国公司规划团队的职责

　　2.10.产品管理和产品总监、产品（线）经理

　　2.11.产品经理的典型职责

　　2.12.产品经理在企业组织结构中的位置

　　2.13.产品经理的职责如何才能有效履行

　　2.14.讨论：贵公司的产品规划工作是如何组织的？

　　3.理解市场

　　本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。

　　3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）

　　3.2.产品线使命、愿景和目标

　　3.3.产品线使命愿景和工作表

　　3.4.产品线目标和工作表

　　3.5.市场评估定义

　　3.6.核心战略愿景（举例）

　　3.7.举例：使命愿景和目标

　　3.8.市场评估的内容及输出

　　3.9.市场评估输出：优势与劣势

　　3.10.市场评估输出：机会与威胁

　　3.11.市场评估输出：市场地图

　　3.12.市场评估输出：业务设计

　　3.13.市场评估输出：市场评估报告

　　3.14.演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

　　4.市场细分

　　本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。

　　4.1.市场细分的概述（目的、主要活动、输出）

　　4.2.市场细分的基本概念

　　4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

　　4.4.为什么要进行市场细分

　　4.5.不同市场细分方法的利弊

　　4.6.三维细分方法

　　4.7.市场细分子流程“七步法”及举例

　　4.8.市场细分中要注意的问题

　　4.9.细分市场概要介绍的内容

　　4.10.演练：对选定产品线进行市场细分

　　5.组合分析

　　本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。

　　5.1.组合分析的概述（目的，主要活动，输出）

　　5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置

　　5.3.战略地位分析的工具：SPAN

　　5.4.如何评估市场吸引力

　　5.5.如何评估竞争地位

　　5.6.SPAN应用举例

　　5.7.财务分析工具：FAN

　　5.8.FAN应用举例

　　5.9.SPAN与FAN组合应用举例

　　5.10.对细分市场进行SWOT分析

　　5.11.对细分市场进行深入的$Appeals分析

　　5.12.演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

　　6.制定细分市场的业务计划

　　本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。

　　6.1.制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）

　　6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

　　6.3.细分市场业务计划制定过程概览

　　6.4.确定细分市场目标及关键行动

　　6.5.制定细分市场的业务战略及计划

　　6.6.行动计划

　　6.7.演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

　　7.制定和整合产品线战略及规划

　　本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。

　　7.1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）

　　7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

　　7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系

　　7.4.为什么要采用组合路标管理

　　7.5.组合决策标准（PDC）

　　7.6.组合路标开发的六个步骤

　　7.7.举例：某产品线的项目清单

　　7.8.整合为公司级的项目清单

　　7.9.整合产品线业务计划

　　7.10.产品线业务计划书的主要内容

　　7.11.同步进行的产品平台规划

　　7.12.平台化产品开发原理

　　7.13.制定产品线路标规划

　　7.14.产品线路标规划示例

　　7.15.演练：制定某产品线路标规划

　　8.管理业务计划并评估表现

　　本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。

　　8.1.管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）

　　8.2.准备初始的产品包业务计划（IOBP）

　　8.3.项目任务书背景材料

　　8.4.项目任务书的作用

　　8.5.制定项目任务书（Charter）

　　8.6.制定初始的产品包业务计划书

　　8.7.针对不同业务制定不同的KPI

　　8.8.产品线的考核

　　8.9.TPM(变革进展指标)评估

　　8.10.演练：制定某产品包的项目任务书

　　9.实施市场管理和产品规划流程

　　本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。

　　9.1.两种实施方式

　　9.2.实施过程

　　9.3.某公司MM流程建立和实施案例

　　9.4.实施中的常见问题

　　9.5.实施过程案例

　　刘劲松：高级顾问，复旦大学管理学硕士

　　职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、市场计划经理、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责管理体系变革管理工作，包括组织变革、市场管理和IPD研发流程体系建设等，成功为相关产品线引入市场管理和IPD管理理念并组织实施，是华为公司高速发展过程中管理变革的发起者和实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、市场营销、研发流程、项目管理、团队管理的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的市场营销和研发组织结构、市场和研发流程体系、绩效管理和激励体系。

　　咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐等大中型企业市场管理体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。

　　培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。

　　部分培训客户：

　　运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等

　　通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等

　　软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等

　　消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等

　　电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等

　　计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等

　　医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等

　　电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等

　　汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等

　　基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等

　　仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等。