总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、

【时间地点】2010年8月6日 (深圳) 课时：7小时（1天）

【培训费用】标准费用：1500元/人（含培训、资料、中餐、茶点）

资格认证：680元/人（参加认证考试的学员须交纳，不参加人员无需交纳）

说明：凡参加认证的学员，培训结束后参加认证考试并合格者，将获颁国家人力资源和社会保障部教育培训中心《岗位培训证书》，岗位培训合格学员一个月内即可获得证书。

【邀请对象】总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、

产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员

课程背景

面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。

当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过景迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总裁们面临的巨大挑战。

所以，如何打造高效的研发体系，要从一把手开始。

课程特色

1)系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。

2)思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。

3)针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。

4)整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。

5)实践性：以讲师18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。

培训收益

1)在短时间内，系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨

2)了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路

3)树立正确、系统的研发理念和原则

4)学习国际上先进、成熟的研发管理模式

5)学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作

6)掌握制定产品战略及规划的要点和落实产品规划中应关注的方面

7)学习国内外企业在研发方面的经验和教训

8)了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道

课程大纲

单元一、产品研发面临的挑战和问题

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征

研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

单元二、产品研发需要系统性的解决方案

系统性研发管理体系的整体框架

一流的产品研发模式IPD介绍

IPD的核心思想

IPD的框架

IPD的方法论体系

实施IPD的典型效益

单元三、产品战略规划体系

产品研发战略框架

产品战略愿景

产品平台战略

产品线战略及规划

市场管理（MM）介绍

产品规划的步骤及方法

案例分析：GSM产品线规划的经验及教训

单元四、业务决策评审

缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例

新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义

产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审）

决策的时机

产品开发决策团队的组成、职责

各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例

决策的程序

决策评审会议

决策的结果

产品开发业务决策低效的原因

企业如何建立高效的业务决策评审机制

单元五、产品研发组织平台

几种基本的研发组织结构模式

各组织结构模式的比较

产品开发团队（PDT）

PDT与IPMT、外围组的关系

PDT的角色及职责划分

PDT经理的技能要求

如何选拔及培养PDT经理

为何有些企业实施跨部门团队不成功？

案例分析：K公司产品线管理模式

单元六、产品研发流程体系

结构化的概念

并行开发模型

企业研发流程框架

产品决策评审流程

案例：J公司决策评审欠缺的代价

产品开发过程中的决策评审点

产品决策评审的组织形式

IPMT的职责

高层应该在产品研发中扮演什么角色？

决策评审的流程

很多公司为何无法建立高效的决策

评审程序

研讨：产品决策评审的现状及改进措施

IPD主流程及袖珍卡

产品开发阶段流程

概念阶段流程

计划阶段流程

开发阶段流程

验证阶段流程

发布阶段流程

生命周期阶段流程

研讨：产品开发流程的典型问题及解决措施

支撑性子流程

子流程与IPD流程的关系

IPD-CMMI

配置管理流程

外协管理流程

文档管理流程

需求管理流程

项目管理流程

质量管理流程

技术评审流程

研讨：技术评审中的典型问题及解决措施

单元七、绩效及薪酬激励体系

基于战略及流程的人力资源管理模式

人力资源的价值链管理——动力机制

研发绩效管理的特点

研发KPI指标体系

研发绩效管理的过程

组织绩效如何平衡短期与长期？

基于矩阵组织的绩效考核模式

研发薪酬设计

项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较

研发人员的激励机制

单元八、如何实施研发管理体系

研发管理体系改进的重点

W公司实施研发管理体系的实践

F公司实施研发管理体系的实践

如何解决贵公司产品研发方面存在的问题

如何解决产品规划方面的问题

如何解决组织结构方面的问题

如何解决业务流程及项目管理方面的问题

如何解决技术研发方面的问题

如何解决研发绩效及激励方面的问题

讲师资历

卢 刚：资深顾问，高级讲师

专业背景：13年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参予过多个大型项目研发、管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行主任，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。有丰富的产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。

咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。

培训背景：在各地多次举办研发项目管理、IPD流程等公开课；为多家企业进行过研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训课程。