制造型企业

精益生产 降成本作战

学习精益生产，推进降成本作战

生产总监高级研修班

精益生产与降成本作战训练营（第三期）

丰田 → 执行力 → 精益生产 → 降成本 → 学员企业

精益之旅 建设篇 革新篇 作战篇 走访

2010年4月～2010年6月 广州

厉兵秣马 备战来春 追求“硬钱”回报 强化企业竞争力

【联袂主讲】

零牌专家组：祖 林、黄辉强

国内制造管理权威实战专家、知名培训师

【课程框架及实施流程】

日企 → 执行力 → 精益生产 → 降成本 → 学员企业

精益之旅 建设篇 革新篇 作战篇 走访

研修内容 内容说明 工作方式 导师 时间

组织全体学员参加开学典礼， 外部参观 祖 林 1天

开学典礼 参观日本企业，感受和学习日 名师点评 4月22日

暨日企精益之旅 本企业的精益生产之道，开拓

视野，促进学员交流，加深学

员友谊。

执行力建设篇 从战略高度看待企业四大执行 互动培训 祖 林 1天

平台建设，掌握提高个人执行 实战演练 5月7日

力、部门执行力和跨部门执行

力的系统策划方法和具体实施

要点

精益生产革新篇 系统学习精益生产革新的管理 互动培训 黄辉强 2天

技术和推进方法。 实战演练 5月8～9日

降成本作战篇 系统学习降成本作战的管理技 互动培训 祖 林 3天

术和推进方法。 实战演练 6月4～6日

研讨会

暨结业典礼 走访学员企业，专题研讨：改 现场研讨会祖 林 1天

善活动策划与高效执行平台建 6月29日

设，促进学员企业在生产运营

方面的改善。

合 计 8天

【培训形式】实战演练、课程讲授、案例分享、互动讨论、针对性课堂咨询

【授课结构】全局观、观念革新和实务技巧交融进行，激情碰撞、精彩演绎

基本理论分析30%：学员互动练习30%

实务技巧70%：案例分享点评20%；讲师讲解50%

【培训对象】企业生产副总、总监、经理及相关职能工程师，以40人以内为宜

【课程提纲】

第一篇 执行力建设篇

第一章 执行力与职业发展 第二章 提高部门执行力

1、从部门管理向部门经营转变 1、企业的战略事业单元

2、卓越部门领导的能力模型 2、从战略高度看待执行

3、执行力 3、授权范围内的自主经营

——从计划到结果的推进器 4、正确处理局部利益和全局利益

4、两种高效率工作模型 5、发挥团队互补效应，善用七个杠

5、高效执行中的领悟 杆

6、高效执行中的并行工程 6、实现两个意志转移

7、职业化 7、活动设计和过程显现化

——个人成才的必由之路 8、培养群体沟通习惯

9、预见性地把握三种执行障碍

10、人才培养与有效运用

11、制定挽回计划

第三章 提高跨部门执行力 案例及练习

1、日常管理与职能管理 1、石头记

2、正确处理职能分工与配合 2、易经烦恼

3、为相关部门提供职能支持 3、周张论字

4、追求内部客户满意 4、执行力障碍

5、资源挖掘与利用 其余略

6、重在策划，促进共识

7、跨部门沟通

8、借用权威

9、善用个人压力和公众压力

10、换位思考，善于取舍

11、软性激励，促进合作

第二篇 精益生产革新篇

第一章 生产运营管理概论 第二章 精益革新与世界级制造

引言：三次制造中心大转移带来的启示 1、JIT与TPS

1、制造型企业的增值原理 2、从TPS到精益生产

2、生产运营的三大基本职能 3、精益支柱和精益法则

3、企业运营的两大核心业务流程 4、精益生产的目标

4、生产运营管理的短期目标 5、精益革新实施过程全貌

5、企业运营的KPI关联图 6、精益革新技法

6、生产运营管理的中长期目标 7、精益革新意识

7、全球经济一体化对生产运营的挑战 8、从精益生产迈向世界级制造

8、应对全球化竞争的企业运营策略

第三章 流线化生产与单件流 第四章 生产能力与效率衡量

1、流线化生产的意义 1、工时测定

2、流线生产与批量生产的区别 2、标准工时

3、流线化生产的八个条件 3、生产能力的衡量方法

4、单件流的作用 4、生产效率的衡量方法

5、流线化生产的建立 5、提高生产效率的机械性技术

6、设备布置的三不政策 6、提高生产效率的柔性技术

7、有弹性的生产线布置 7、提高生产效率的突破性技术

8、流线生产的布置要点 8、提高生产效率的投资性技术

第五章 平衡化生产

一、线平衡分析与瓶颈改善 二、工序作业改善

1、线平衡的概念和意义 1、动作分析与动作改善

2、线不平衡带来的两大后果 2、作业配置改善

3、线平衡的计算方法 3、工装夹具改善

4、线平衡分析的六个基本步骤 4、作业改善的ECRS原则

5、线平衡的判断标准 5、标准化作业改善

6、线平衡分析的六个基本问题

7、通过线平衡分析找出瓶颈工序

8、线平衡改善的六大方法

9、工时短的工序改善方法

10、从瓶颈改善到约束理论TOC

第六章 安定化生产 第七章 流程布局改善

O、安定化生产的目标 1、程序分析及其目的

一、标准化作业管理 2、流程线路分析

二、人员安定化管理 3、停滞分析及其改善

三、设备安定化改善 4、搬运分析及其改善

四、质量安定化改善 5、仓库布置

五、供应安定化改善 6、流程线路经济原则

六、现场安定化管理 7、一笔画的工厂布置

第八章 快速切换改善SMED 案例及练习

1、大切换和小切换 1、精益生产组装作业演练

2、机型切换的四大内容 2、零牌效率改善

3、机型切换的内作业和外作业 3、零牌主管晋升报告

4、切换改善的基本着眼点 4、贴标签作业改善（DV案例）

5、快速切换的改善思路 5、活塞尺寸检测作业改善（DV案

6、将内作业与外作业分离 例）

7、将内作业转化为外作业 6、生产线机型切换改善

8、缩短内作业和外作业时间 7、从F1赛车看切换（DV案例）

9、快速切换的七个法则 8、GM精益生产体系

10、机型切换中的分工与配合 其余略

第三篇 降成本作战篇

第一章 制造成本分析与控制 第二章 价值分析与价值工程

1、利润表-企业经营的收支构成 1、从价值分析（VA）到价值工程

2、本-量-利图和盈亏平衡点 （VE）

3、单位产品成本结构分析 2、价值工程——突破性降低成本的

4、企业成本管理的主要指标 管理技术

5、放大镜——从宏观到微观的CD工具 3、价值工程的目的和思维方式

6、目标成本管理所处的位置 4、价值工程的基本原理

7、企业成本管理循环 5、推行价值工程的五个基本原则

6、价值工程在产品设计阶段的运用

要点

7、价值工程在产品生产阶段的运用

要点

8、价值工程在产品运输阶段的运用

要点

9、价值工程在产品生命周期的不同

效益

10、企业推行价值工程的组织方法

第三章 降成本方法

一、降成本空间挖掘 二、直接材料成本构成及降成本途径

•市场竞争分析 •设计优化

•外部标杆管理 •新技术运用

•内部标杆管理 •材质变更

•目标成本管理 •工艺优化

•标准化作业

•战略性采购

三、辅助材料成本构成及降成本途径 四、能源成本构成及CD

•使用寿命与综合单位成本管理 •管理性措施

•工艺优化 •技术性措施

•工装改进

•材质变更

•设备适应性改造

五、设备修缮成本构成及降成本途径 六、生产效率提升与降低人工成本的

•总额管理与单台管理 途径

•TPM全面设备维护活动 •生产效率PPH与人工成本

•三级维护体系 •IE改善与省人化活动

•设备适应性改造 •精益生产革新

•备品备件国产化 •新技术运用

七、质量成本构成及降成本途径 八、物流成本构成及降成本途径

•预防成本+检验成本+失败成本 •包装作用及包装结构

•质量成本的变化曲线 •包装方式优化

•预见性质量改善 •包装材料变更

•主动的质量投资 •运输方式及其有效组合

•降低物流仓储费用

第四章 降成本课题改善 第五章 降成本收益核算

1、降成本项目确定 1、总成本全貌

（1）大脑风暴法 2、改善前成本统计

（2）比较对照法 3、改善后成本预算或核算

（3）成本分析法 4、改善费用投入

（4）直接借鉴法 5、单位成本收益

2、运用PDCA-8D法推进降成本改善 6、收益预算的过去法和计划法

3、运用DMAIC工作路径推进降成本 7、效益核算的统计法

改善

4、降成本改善中的数字化分析

5、降成本改善中的管理工具运用

6、降成本改善中的工业工程（IE）技术

第六章 集团化降成本活动推进 案例与练习

1、成本管理看版 •大量日资在华企业降成本案例

2、内部标杆管理，优化管理机制 •工序作业浪费分析（DV）

3、降成本活动设计 •京瓷工业单位成本管理

4、整体推进组织 •ACCUM价值工程

5、活动推进流程 •秦威机电筒体降成本改善

6、降成本项目管理与项目推进流程 •中国用通集团成本管理看板

7、项目推进的跨部门作战 •天津用通成本改进季报表

8、降成本活动激励设计 •松下电器V502活动

—团队/经济/精神/台阶法/比率法/复合法 其余略