1. 房地产企业集团总经理、高管、各地区分管总经理。

房地产集团化运营之“文化与战略管控”(半天)

主要议题 主要内容

议题一：

企业文化在集团化运营中的特殊作用 1、 企业文化对异地公司经营决策的作用

2、 企业文化对异地公司思维模式的作用

3、 企业文化对异地公司行为模式的作用企业文化对异地公司项目开发的作用 4、 企业文化对异地公司管理制度的作用

5、 企业文化对异地公司吸引人才.团队打造的作用

议题二：

如何对异地公司进行文化管控 1.以企业使命引导异地公司经营与产品方向

以软规则为异地公司注入母公司基因

案例：金地扩张之初最大的规模的动作

使命确定母公司根本定位

房地产标杆企业使命案例与特点分析

标杆房地产企业使命与产品关系案例

2.以企业愿景吸引.凝聚异地公司员工

愿景彰显母公司未来图景

房地产标杆企业愿景案例分析

3.以企业精神塑造异地公司团队

万科.万通.金地等7家房企精神分析 4.以价值观规范异地公司员工行为

案例：标杆企业的价值观

案例：金地组织理念.金地员工操守.

金地管理者操守

4.如何进行异地公司文化建设

1）企业文化场轮式模型与内化要点

文化内化于心的途径

2）企业文化活动的七种有效形式

5）建立丰富多彩的文化传统

案例：万通的文化传统

议题三：

战略在集团化运营中的统帅作用 1、 母公司战略管控异地公司经营决策

2、 母公司战略管控异地公司业务扩张区域和节奏

3、 母公司战略管控异地公司产品类型与目标客户

4、 母公司战略管控异地公司市场竞争策略 5、 母公司战略管控异地公司组织管理策略

6、 母公司战略管控异地公司人力资源管理策略

7、 母公司战略管控异地公司战略实施步骤

议题四：

如何对异地下属公司进行战略管控 1 .通过母公司战略制定过程

2.通过战略分解实现对异地公司主要经营管理活动进行管控 3.通过战略执行跟踪管控异地公司战略实施情况

4.通过战略检讨.修正管控异地公司战略执行

房地产企业集团化运营之——集团化管控培训提纲（半天）

主要专题 主要内容

专题一：

为什么要建立集团管控模式? 1、 管控模式面临的具大挑战:

过严效率低下.过宽诸候割据

2、 管控模式要解决的核心问题 1）既扩大规模,又保证效益同步增长

2）走出“一放就乱,一抓就死””怪圈

3）建立“既放权.又放心”的管控模式

专题三：房地产企业集团“三种管控模式”剖析 1.集团管控模式的基本概念

房地产企业管理发展的五个阶段

2.房地产企业集团化管控的三种模式

1）财务管控型的优.缺点

2）专业管控型的优.缺点 3）战略管控型的优.缺点

3.三种管控模式的授权关系

4.选择管控模式的“四项基本原则”

案例：万科.顺驰管控模式比较

专题四:房地产集团的功能定位与组织结构设置 1.管控模式决定组织结构

2.集团功能定位

“火车头”与“航空母舰”定位差异

案例：万科.金地集团公司定位

2．影响组织结构设计的“八大因素”

3.房地产组织结构设计的主要特点 4.集团化组织结构的形式

矩阵型组织结构(母子公司)优缺点

混合型组织结构(集团公司)优缺点

万科多部门与金地大部门的优缺点

5.集团管控的组织结构层次设置

案例：万科从集权到分权的转变

专题六:

集团对异地公司的组织管控环节分析

1.集团对异地公司行使管控三大权限

1）人权监控模式

2）财权监控模式

3）事权监控模式

3.集团业务管控六大环节分析

1)研发.拓展环节(万科.金地) 2)产品设计环节(万科.金地)

3)工程管理环节(万科.金地)

4)销售控制环节(万科.金地)

5)成本控程环节(万科.金地)

6)风险控制环节(万科.金地)

案例:X集团母子公司权责分工手册

专题七：

城市公司对项目公司的管控模式 1.城市公司对项目公司的三种管模式

1）大项目制(跨省项目)

2）小项目制(本市项目)

3）中项目制(本省项目) 2.城市公司对项目公司管控事项

1）职能部门对项目部的考核内容

2）项目部对职能部门的考核内容

案例:X城市公司与项目部权责手册

房地产企业的流程管控体系培训提纲（1天）

主要议题 主要内容

议题一：认识流程 (一)关于流程和流程管理

1.流程与流程管理的基本概念

2.流程管理的本质与作用

（二）房地产流程管理基本概念 （三）房地产流程体系策划

1.确定业务模块

2.房地产开发各模块关键节点

识别流程绩效点并找出方法

3.设计流程体系，编制流程图清单

议题二：

项目论证阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析

(二) 项目初判管控介入方式 (三)可行性研究:项目是否成功首要文件

(四)项目投资决策的流程管控介入点

（五）土地协议审批：把好审批关

议题三：

项目策划阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析

（二）本阶段核心工作：项目开发纲要编写 （三）本阶段流程管控介入点

对异地项目规划设计流程控制介入点

对异地项目成本管理流程关键控制点

对异地项目开发纲要流程关键控制点

议题四：

营销策划阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析 （二）营销策划:抓好两个关键成果

(三)如何通过流程对营销管理进行管控

议题五：

设计阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析

（二）控制好每个阶段的设计成果 （三）各设计阶段如何通过流程对异地公司设计质量进行控制

（四）各设计阶段如何通过流程对投资进行控制

议题六：

工程管理阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析

（二）如何通过流程对异地公司工程进行管控 1、工程质量的流程管控

2、工程进度的流程管控

3.工程投资的流程管控

议题七：

销售管理阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析 （二）如何通过流程对销售进行管理

1.销售前的流程管控

2.销售中的流程管控

3.销售后期的流程管控

议题八：

客户服务阶段流程管控 (一)本阶段流程分析

1.本阶段在房地产开发价值链的作用

2.本阶段主要运营环节分析

（二）对客户投诉处理的流程管控 (四)对客户满意度的流程管控

客户服务终端：15个触点详解

(三) 对客户会的流程管控

议题九：

人力资源流程管控 (一) 年度绩效目标的流程管控

（二）绩效目标的季度流程管控

（三）项目跟踪与项目结束后的考核

（四）异地公司管理层员工考核 （五）异地公司员工任用流程管控

（六）异地公司薪酬福利流程管控

（七）异地公司人力资源规划流程管控

（八）异地公司培训流程管控

议题十：

行政管理流程管控 (一) 项目计划流程管控

(二)年度.月度计划的流程管控

（三）行政制度的规范管控 （四）信息化流程管控

(五)对异地公司品牌使用的流程管控

议题十一：

财务流程管控 (一)财务制度的流程管控

（二）经营预算流程管控 （三）资金预算的流程管控

（四）资金调度的流程管控

（五）财务核算的流程管控